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strategie des ressources humaines

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UNIVERSITE NANCY 2 INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES RECHERCHE THEORIQUE ET EMPIRIQUE SUR LA DURABILITE DE LA RELATION ENTRE STRATEGIE RH ET PERFORMANCE Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion présentée et soutenue par Abdelwahab Aït Razouk le 05 décembre 2007 Tome 1 Jury Directeur de recherche : Monsieur Mohamed Bayad Professeur des universités Directeur de l'IAE - Université Nancy 2 Rapporteurs : Monsieur Jacques Liouville Professeur des universités Université Robert Schuman- Strasbourg Monsieur Jean-Marie Peretti Professeur des universités Directeur de l'IAE - Université de Corse Suffragants : Monsieur Charles-Henri Besseyre des Horts Professeur des universités Groupe HEC Paris Monsieur Pierre Louart Professeur des universités Directeur de l'IAE - Université de Lille 1 Monsieur Didier Retour Professeur des universités IAE - Université Pierre Mendès France Grenoble 2 UNIVERSITE NANCY 2 INSTITUT D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES RECHERCHE THEORIQUE ET EMPIRIQUE SUR LA DURABILITE DE LA RELATION ENTRE STRATEGIE RH ET PERFORMANCE Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion présentée et soutenue par Abdelwahab Aït Razouk le 05 décembre 2007 Tome 1 Jury Directeur de recherche : Monsieur Mohamed Bayad Professeur des universités Directeur de l'IAE - Université Nancy 2 Rapporteurs : Monsieur Jacques Liouville Professeur des universités Université Robert Schuman- Strasbourg Monsieur Jean-Marie Peretti Professeur des universités Directeur de l'IAE - Université de Corse Suffragants : Monsieur Charles-Henri Besseyre des Horts Professeur des universités Groupe HEC Paris Monsieur Pierre Louart Professeur des universités Directeur de l'IAE - Université de Lille 1 Monsieur Didier Retour Professeur des universités IAE - Université Pierre Mendès France Grenoble 2 L'université n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans les thèses. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs Remerciements Je tiens d'abord à remercier le Professeur Mohamed Bayad d'avoir accepté de diriger cette thèse. A travers ses encouragements et ses conseils, il a montré à mon égard beaucoup de patience et un indéfectible soutien. Je lui exprime ici toute ma reconnaissance pour la confiance qu'il m'a témoigné tout au long de ce travail. Mes remerciements s'adressent également aux professeurs Jacques Liouville et Jean-Marie Peretti pour avoir accepté d'être les rapporteurs de cette thèse, ainsi qu'aux professeurs Charles-Henri Besseyre des Horts, Pierre Louart et Didier Retour qui ont apporté leur collaboration en acceptant d'être membres du jury. C'est un grand honneur que tous me font en s'intéressant à ce travail de recherche. Leurs commentaires lors de sa soutenance me seront précieux. Je tiens à remercier tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce travail de thèse. Je pense aux professeurs Jean-Claude Ray, Thierry Colin et Benoit Grasser pour leur aide dans l'exploitation de la base de données REPONSE et leurs conseils à propos du logiciel SAS. Je n'oublie pas de remercier le personnel et les collègues du laboratoire de recherche CEREFIGE qui m'ont soutenu tout au long de cette recherche. Vient le moment de remercier du fond du coeur mes amis Delphine, Antoine, Carine, Mathieu, Ralouka, Eve, Maria, Sophie, Mathilde, Sylvain et Claire pour les encouragements qu'ils ont su me prodiguer et surtout pour la chaleur de leur amitié. J'adresse une pensée particulière à ma famille au Maroc, en France et en Grèce pour leur amour et leur confiance. Leur soutien m'a permis d'affronter la dureté et les difficultés d'un travail de thèse. Enfin, je tiens à remercier profondément mon épouse Phénia à qui je suis reconnaissant d'avoir été présente à mes cotés tout au long de cette recherche. Elle a su m'encourager pour faire certains choix stratégiques et m'épauler pendant mes moments de doute. Mais je lui dois plus que de simples remerciements. A ma famille SOMMAIRE INTRODUCTION GENERALE........................................................................6 Partie 1 Approche théorique de la relation entre stratégie des ressources humaines et performance Chapitre 1. Bases conceptuelles de la recherche......................................................16 Section 1. Gestion des ressources humaines : vers une stratégie des ressources humaines...................................................................................................16 1.1. Gestion Stratégique des Ressources Humaines versus Gestion du personnel..........................................................................................18 1.2. Stratégie des ressources humaines..............................................30 Section 2. Notion de performance : vers un construit multidimensionnel...............46 2.1. Précisions terminologiques.......................................................46 2.2. Quelle modélisation pour la performance globale ?...................................49 Conclusion du chapitre 1.................................................................................59 Chapitre 2. Gestion des Ressources Humaines et Performance des entreprises..................60 Section 1 : Ressources humaines et performance : pourquoi y aurait-il un lien ?........60 1.1. Les sources de performance......................................................61 1.2. Les ressources humaines au coeur de la performance : de l'actif vers une 1 véritable ressource...............................................................................65 Section 2. Relation SRH-performance : fondements théoriques et empiriques.........78 2.1. Les Fondement théoriques........................................................79 2.2. La relation SRH-performance : multiplicité des approches empiriques...96 Conclusion du chapitre 2...............................................................................104 Chapitre 3. Problématique et hypothèses de recherche.............................................106 Section 1. Approche configurationnelle.....................................................111 1.1. Les principes fondamentaux de l'approche configurationnelle............ .................................................................115 1.2. L'approche configurationnelle et la gestion stratégique des ressources humaines.........................................................................................119 Section 2. La durabilité de la relation SRH-performance et l'approche configurationnelle : quels fondements théoriques ?................................................................131 2.1. La théorie basée sur les ressources ou Resource based view...............131 2.2. La théorie béhavioriste ou Behavioral theory................................139 Section 3. Modèle et hypothèses de recherche.............................................146 3.1. Les systèmes de GRH théoriques..............................................147 3.2. Les orientations stratégiques...................................................159 3.3. La conceptualisation de la performance.......................................162 3.4. Complémentarité et hypothèses de recherche................................165 Conclusion du chapitre 3..............................................................................167 2 Partie 2 Approche empirique de la relation entre stratégie des ressources humaines et performance Chapitre 1. Méthodologie de la recherche...........................................................170 Section 1. Contexte de recueil des données et description de l'échantillon de la recherche.................................................................................................170 1.1. Le contexte de la recherche.....................................................170 1.2. La description de l'échantillon..................................................174 Section 2. Démarche méthodologique de la recherche....................................178 2.1. La modélisation de la notion de complémentarité...........................178 2.2. La mesure des variables sélectionnées........................................184 2.3. La méthode d'analyse............................................................214 Conclusion du chapitre 1...............................................................................221 Chapitre 2. Evolution des pratiques de GRH en France entre 1998 et 2005....................223 Section 1. La typologie de GRH.............................................................226 Section 2. L'évolution des pratiques de GRH en France entre 1998 et 2005 : une étude dynamique.......................................................................................240 Section 3. Les facteurs explicatifs de l'évolution des pratiques de GRH en France entre 1998 et 2005....................................................................................247 Conclusion du chapitre 2...............................................................................262 Chapitre 3. Tests dans le temps de la performance en fonction des systèmes de GRH........267 3 Section 1. Analyse statique de la relation GRH-performance...........................271 1.1. L'analyse des effets simultanés des systèmes de GRH sur la performance des établissements français....................................................................271 1.2. L'étude de la durabilité des associations simultanées entre les systèmes de GRH et les performances des établissements français....................................296 1.3. L'étude de la durabilité des associations entre les systèmes de GRH et les performances des établissements français : quelle causalité ?....................................320 Section 2. Analyse dynamique de la relation GRH-performance........................324 2.1. L'association dynamique entre la performance et la complémentarité interne...........................................................................................326 2.2. L'association dynamique entre la performance et la complémentarité externe...........................................................................................333 Conclusion du chapitre 3...............................................................................343 CONCLUSION GENERALE........................................................................355 Apports de la recherche.................................................................................355 Limites de la recherche.................................................................................362 Prolongements de la recherche........................................................................365 Implication managériales..............................................................................369 REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUES..............................................................371 Tome 2 Liste des tableaux, figures et encadrés Table des matières Annexes 4 Partie 1 APPROCHE THEORIQUE DE LA RELATION ENTRE STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE DES ENTREPRISES 5 INTRODUCTION GENERALE Toutes les théories sont des hypothèses, toutes peuvent être démontées. Le jeu de la science n'a fondamentalement pas de fin. Celui qui décide un jour que les principes scientifiques n'ont pas à être vérifiés plus considérer avant, comme mais sont à définitivement vérifiés, sort du jeu. Karl Popper L'efficacité du capital humain n'a jamais cessé de soulever des questionnements et provoquer des débats. Dans le monde académique, les premières contributions soutenaient un rôle limité de l'être humain dans la création des richesses. Celui-ci était considéré au côté de trois autres facteurs de production (terre, capital, entreprise) comme un facteur qui n'a d'intérêt que dans sa capacité à exécuter les tâches qu'on lui demande ; les compétences et les savoirs de celui-ci étaient ignorés et importaient peu par rapport à l'effort physique. Cependant, depuis le début e du XVIII siècle, cette vision avait commencé à prendre une autre trajectoire, grâce aux travaux de certains théoriciens célèbres comme l'économiste écossais Adam SMITH. Ce dernier était d'un autre avis en considérant, notamment, que le capital humain, par ses talents et ses compétences, est celui qui alimente l'activité économique. Les écrits d'Adam SMITH ont apporté une nouvelle vision qui a influencé des travaux plus récents incarnés par des auteurs comme les théoriciens de l'école de Chicago, dont G. Becker (1962, 1964) et T.W. Schultz (1961). Les recherches de ces auteurs ont introduit l'idée d'investissement dans le capital humain pour améliorer la productivité des entreprises. En effet, ils ont considéré qu'une meilleure offre d'éducation pour les personnes est la seule 6 Introduction générale condition de la croissance économique. Selon Schultz (1961), la croissance repose, dans une économie moderne, sur l'existence d'une population active ayant un bon niveau d'éducation, gage de sa qualité. Actuellement, Le débat reste ouvert et suit la lignée des travaux antérieurs, toutefois avec des enjeux nouveaux beaucoup plus pressants. La mondialisation, l'émergence de nouvelles puissances économiques, la révolution technologique dans le domaine de l'information, les nouvelles exigences économiques, sociales et écologiques poussent de hauts responsables dans la sphère de la décision à apporter leur soutien à un investissement accru dans les compétences et les savoirs des individus pour se démarquer par rapport à la concurrence. Par conséquent, les discours sont de plus en plus dirigés vers la prise en compte du capital humain dans la nouvelle donne mondiale. Dans ce contexte, plusieurs initiatives ont été prises. A titre d'exemple, depuis 2001, la « stratégie de Lisbonne« constitue pour l'Union Européenne une feuille de route qui doit conduire ses pays membres à devenir « l'économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde « (Bizet, 2006). La stratégie de Lisbonne révisée donne une priorité dans le « domaine de l'emploi « à l'investissement dans le capital humain ainsi qu'à l'adaptation des systèmes de formation pour créer de nouvelles compétences, considérées comme une source d'innovation et de compétitivité. En France, si l'on prend en considération l'ancien ministre de l'emploi, de la cohésion sociale et du logement, Monsieur Jean-Louis Borloo (2006), qui avait lancé cinq grands défis pour relancer la croissance en France, dont le développement des ressources humaines, et le MEDEF (Mouvement des entreprises en France), le discours va dans le même sens. Si JeanLouis Borloo s'était prononcé pour la consolidation des qualifications et du niveau d'éducation des ressources humaines, qu'il avait par ailleurs lié à la compétitivité des entreprises françaises, le représentant du patronat français juge pour sa part que : « À l'avenir, le premier capital de l'entreprise sera moins ses machines ou ses procédures que ses hommes. Leur capacité, individuelle et collective, à faire évoluer l'organisation constitue déjà 7 Introduction générale le meilleur gage de la satisfaction du client. « (Objectif compétence, MEDEF, 2003) Le message par rapport à l'indiscutable rôle des ressources humaines dans le succès des entreprises est déterminé au niveau du discours ; en revanche, au niveau de l'entreprise, la réalité est mitigée. Certaines entreprises ont entièrement adhéré à ce discours et l'ont concrétisé en mettant en place une gestion des ressources humaines (GRH) destinée à développer et à valoriser leurs ressources humaines, dont la caractéristique est d'être de valeur, rares, inimitables et non substituables, contrairement à des ressources financières, technologiques, et autres, facilement acquises et copiées par le marché. D'autres entreprises, à l'opposé, sont restées au stade du discours et n'ont manifesté que peu d'intérêt vis-à-vis de leurs ressources humaines, puisqu'elles continuent de les traiter comme un coût administratif à réduire. Cette logique conduit à une progression de toutes les formes d'ajustement dont le capital humain fait les frais : plans sociaux, délocalisations. La question qui se pose à ce niveau est pourquoi existe-t-il un décalage entre les entreprises qui s'engagent dans une GRH innovante et d'autres qui ne le font pas ? La gestion des ressources humaines dans la littérature Dans la majeure partie de la littérature de GRH, la raison semble être liée à l'évolution que connaissent les pratiques de GRH. Il existe des entreprises où celles-ci ont connu un développement et d'autres où la GRH est confinée dans des tâches administratives, sans prêter attention à l'enrichissement du travail, au développement des compétences et à la récompense des performances. Selon des auteurs comme Peretti (2006), la gestion des ressources humaines a connu un développement considérable ces vingt dernières années, mais ce développement reste insuffisant et ne concerne pas toutes les entreprises. Ce point sera l'une des préoccupations de ce travail de thèse. Loin de cette réalité qui parait moins enthousiaste, le débat académique est par ailleurs très animé. Au cours des deux dernières décennies, une abondante littérature a entièrement été consacrée au traitement de la place de la GRH dans l'implication des ressources humaines à l'accomplissement des objectifs stratégiques et à l'amélioration des performances des 8 Introduction générale entreprises. Cette littérature, appartenant au courant de Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH), s'est développée principalement en Amérique du Nord et de plus en plus en Europe, en France en particulier. Si la majorité des recherches effectuées dans l'étude des liens entre la GRH et l'efficacité des entreprises ont abouti à des résultats significatifs, leurs conclusions demeurent néanmoins contradictoires. Selon certains auteurs, ces contradictions proviennent des bases conceptuelles empruntées et des méthodologies adoptées (Becker et Gerhart, 1996 ; Boselie et al. 2005 ; Truss et al. 2005). Dans une recherche effectuée par Delery et Doty (1996), publiée dans la revue Academy of Management Journal, les auteurs ont relevé l'origine de ces résultats contradictoires qui serait l'existence de trois approches empiriques : l'approche universaliste, l'approche de la contingence et l'approche configurationnelle. Ces trois approches mobilisent des hypothèses et des méthodes différentes pour aborder la relation entre les pratiques de GRH et les résultats organisationnels. Ainsi, dans la logique de la perspective universaliste, le postulat dominant est qu'il existe des pratiques de GRH meilleures que d'autres et que toutes les organisations amélioreraient leurs performances en les adoptant. Certains auteurs, tels que Becker et Huselid (1998, 2006), désignent ces pratiques de high performance work practices ou des pratiques dites « meilleures «. Dans la vision de l'approche de la contingence, selon la classification de Delery et Doty (1996), il est indispensable que les pratiques soient alignées avec les autres aspects de l'organisation, notamment avec la stratégie d'affaires de la firme pour améliorer la performance. Chacune des stratégies implique un rôle différent pour les ressources humaines dans l'amélioration de la performance (Arthur, 1994; Becker et Huselid, 1998, 2006 ; Fabi et al. 2007, Youndt et al. 1996). Enfin, dans la vision de l'approche configurationnnelle relevée par Delery et Doty (1996), l'intérêt est porté sur un ensemble de variables indépendantes lié à une variable dépendante, plutôt qu'au lien individuel qu'entretiennent diverses variables indépendantes avec une variable dépendante. En vertu de cette approche, non seulement les pratiques doivent être cohérentes verticalement avec les autres caractéristiques de l'organisation, « cohérence 9 Introduction générale externe «, mais également horizontalement, « cohérence interne «, pour assurer une cohérence entre les pratiques (Baird et Meshoulam, 1988; Delery, 1998). Toutefois, si l'effet des pratiques de GRH sur la performance des entreprises a fait couler autant d'encre toutes ces années, la recherche dans ce domaine est restée muette sur une question vitale qui est celle de la résistance de cet effet dans le temps. Selon des auteurs comme Purcell (2002) et Wright et al. (2005), actuellement l'inquiétude des entreprises est de savoir, compte tenu des risques encourus, comment maintenir le plus longtemps possible leur performance. La durabilité de la performance devient donc une préoccupation et un souci majeurs pour les dirigeants. Cette préoccupation sera la notre et fera l'objet de ce travail doctoral. Ainsi, nous posons la question suivante : Dans quelle mesure les pratiques de GRH peuvent-elles prédire une performance durable ? Démarche de la recherche Une fois la problématique de recherche posée, il reste à concevoir une démarche de recherche susceptible d'y apporter une réponse. En plus de sa finalité, qui est d'aboutir au but de la recherche, la démarche de recherche fournit les étapes qui y ont conduit. Selon Igalens et Roussel (1998) : « La démarche de recherche permet de fixer des étapes et décrit une façon de les agencer et de les franchir afin de progresser vers un but, celui de répondre à une question de départ, c'est-à-dire la question qui motive et qui oriente le projet de recherche. « Ainsi, il nous a paru nécessaire de combler certaines lacunes d'ordre méthodologique et conceptuelle des travaux antérieurs à notre recherche. Cette première étape de la démarche de recherche répond tout à fait à l'objectif de notre étude qui se veut complémentaire des recherches en gestion stratégiques des ressources humaines. En effet, nous manifestons par le 10 Introduction générale biais de notre étude le souhait d'approfondir ces travaux et d'apporter un éclairage supplémentaire au courant de gestion stratégique des ressources humaines. Nous comptons, ensuite, mettre en évidence la conception retenue des notions mobilisées dans notre recherche. 1. Démarche méthodologique Ainsi, d'un point de vue méthodologique, les travaux qui nous ont précédé souffrent de la limite d'intervalle temporel dans lequel la relation entre la GRH et la performance est testée. La majorité des recherches effectuées dans des logiques « cross-sectionnelles « ne pouvaient évidemment pas prédire une performance de long terme par le biais des pratiques de GRH. Notre travail de thèse va dépasser cette limite en introduisant la dimension temporelle à travers des données longitudinales. Plusieurs chercheurs, dont Danny Miller et Peter Friesen (1982), encouragent de prendre la voie longitudinale pour traiter ce type de problématique. Les auteurs estiment que les études longitudinales, contrairement aux études transversales, sont capables de renseigner le chercheur sur les changements survenus dans le temps au niveau de la relation entre les variables indépendantes et la variable dépendante, ainsi que sur le sens de causalité de cette relation. En effet, nous avons fait appel à des données provenant de l'enquête REPONSE (RElations PrOfessionnelles et NégociationS d'Entreprise) conduite par la DARES (Direction d'Animation de la Recherche, des études et des statistiques) et l'institut BVA pour les années 1997-1998 et 2004-2005. Cette enquête a été menée sur un échantillon représentatif de 2978 établissements français de plus de 20 salariés en 1998, et de 2930 établissements également de plus de 20 salariés en 2005. Les entretiens en face à face avec les responsables des établissements, une partie des salariés et les représentants des salariés ont été adoptés. Pour les fins de cette étude, nous n'avons retenu que le volet « employeur « en raison des biais d'interprétation dus à l'exploitation du volet salariés (nombre de salariés interrogés insuffisant, selon Coutrot et al. 2003) et de l'absence des variables de notre étude dans le volet « représentants syndicaux «, réservé principalement à des questions sur la représentation syndicale. 11 Introduction générale 2. Démarche théorique Du point de vue conceptuel, il importe de préciser que les trois approches, à savoir l'approche universaliste, l'approche de la contingence et l'approche configurationnelle, dont il a été question dans la recherche de Delery et Doty (1996), ne répondent pas toutes à notre problématique. Plusieurs travaux en GRH postulent que le système de pratiques de GRH peut être une source importante d'avantage compétitif durable lorsque ses composantes font preuve d'une certaine cohérence (Becker et Gerhart, 1996 ; Wright et al. 1994). Or, à l'exception de l'approche configurationnelle qui soutient cette hypothèse, les deux autres approches ne le permettent pas. En s'appuyant sur des pratiques prises individuellement, les approches universaliste et contingente ne peuvent prédire durablement une meilleure performance en raison du risque d'imitation inhérent à ces pratiques individuelles. Il serait donc préjudiciable de compter sur ces deux approches pour résoudre la problématique de la performance à long terme. Comme le soulignent Dyer et Reeves (1995), la logique sousentend l'implantation des pratiques en un système cohérent de pratiques. Par exemple, si l'on considère que la performance des employés est fonction de leurs aptitudes et de leur motivation (MacDuffie, 1995), il est logique d'implanter plusieurs pratiques susceptibles d'agir sur ces deux facteurs. De plus, cet ensemble de pratiques se renforçant et se complétant mutuellement est susceptible de maximiser la performance davantage que s'il s'en remettait à une seule pratique. Un système cohérent de pratiques de GRH est davantage susceptible de créer un avantage compétitif et d'avoir un impact substantiel sur la performance organisationnelle que les pratiques individuelles (Becker et Huselid, 1998 ; Ichniowski et al. 1997) car les pratiques implantées en système se complètent et se renforcent mutuellement (Becker et Gerhart, 1996 ; Dyer et Reeves, 1995 ; Ichniowski et al. 1997). Le choix porté sur l'approche configurationnelle des ressources humaines peut être justifié en abordant la notion de cohérence ou de « complémentarité « des pratiques de GRH, selon les termes de Milgrom et Roberts (1995), qui se trouve au coeur d'un nombre de théories, notamment la « théorie basée sur les ressources « (Barney, 1991) et la « théorie béhavioriste « (Jackson et Schuler, 1995). Selon la « théorie basée sur les ressources « (Barney, 1991), une entreprise peut développer un avantage compétitif durable seulement en créant de la valeur à partir d'une ressource rare, difficile à imiter par les concurrents (Becker et Huselid, 1998), en l'occurrence par le développement optimal des ressources humaines de l'entreprise. 12 Introduction générale L'argument principal en faveur des ressources humaines est que les autres ressources sont plus faciles à imiter, comparativement à une structure sociale complexe comme un système de GRH. En se basant sur ce principe, on prend pour acquis que la GRH constitue un facteur important pour développer durablement la performance. De l'autre côté, la théorie béhavioriste défendue par Jackson et Schuler (1995) soutient que si la complémentarité interne des pratiques de GRH est nécessaire, elle n'est cependant pas suffisante pour constituer un avantage compétitif durable. Selon les adeptes de cette théorie, la complémentarité des pratiques de GRH en externe avec les éléments de l'environnements notamment la stratégie globale permettra une meilleure performance des entreprises. L'idée selon laquelle on doit étudier le système de pratiques plutôt que les pratiques individuelles repose donc sur les hypothèses de complémentarités interne et externe provenant de l'approche configurationnelle, appuyée par les théories des ressources et béhavioriste. 3. Notions mises à contribution Cette étude fait le pari de tenir compte de la multidimensionnalité des concepts utilisés. Les notions mobilisées dans ce travail de thèse sont principalement la stratégie des ressources humaines et la performance. La stratégie des ressources humaines est définie, après une revue de littérature, comme un ensemble (système) de pratiques de GRH complémentaires en interne entre elles, d'une part, en externe avec la stratégie d'affaires, d'autre part. La performance est considérée, selon notre revue critique de la littérature, comme une notion multidimensionnelle. En effet, au-delà de la seule conception unidimensionnelle dont elle a fait l'objet pendant longtemps en termes de performance financière, la conception multidimensionnelle de la performance s'ouvre sur d'autres parties prenantes, ou « Stakeholders«, au sein des organisations. Ainsi, en plus de la performance économique (rentabilité) qui répond aux intérêts des actionnaires, la notion de performance retenue dans cette recherche aborde d'autres dimensions traduites en termes de performance sociale (climat social et absentéisme) et de performance organisationnelle (innovation) (Bayad et Liouville, 1998 ; Dyer et Reeves, 1995 ; Laroche et Schmidt, 2004 ; Rogers et Wright, 1998). 13 Figure Plan de la thèse Partie 2 Test du modèle de recherche Partie 1 Cadre empirique de la recherche Cadre théorique de la recherche Chapitre 1 Chapitre 2 Chapitre 1 Chapitre 2 Concepts fondamentaux Lien SRH-performance Méthodologie de recherche Premiers résultats : Evolution de la GRH en France Confrontation des hypothèses aux données de l'enquête REPONSE Chapitre 3 Test des hypothèses de recherche Chapitre 3 Problématique de recherche, hypothèses et modèle de recherche Analyse statique Analyse dynamique 14 Introduction générale Schéma général de la thèse En définitive, pour répondre à la question de recherche, notre étude s'organise en deux parties. La première partie de cette thèse sera consacrée à l'état de l'art. Nous aborderons dans un premier chapitre les bases conceptuelles mobilisées pour les fins de notre recherche, en l'occurrence la stratégie des ressources humaines et la performance. Nous poserons ensuite dans le second chapitre la question du pourquoi du lien entre la stratégie des ressources humaines (SRH) et la performance. Nous reviendrons en effet sur les justifications théoriques et empiriques de cette relation. Enfin, après avoir établi les notions mises à contribution dans cette recherche et explicité la pertinence d'une relation SRH-performance, nous envisagerons la problématique de notre recherche et comment nous comptons y répondre en établissant un modèle de recherche. La seconde partie de cette thèse sera essentiellement empirique. Elle sera consacrée aux tests des hypothèses issues de la première partie. Le premier chapitre traitera de l'approche méthodologique. Celle-ci sera divisée en deux étapes. Le contexte et la description de l'échantillon seront présentés dans une première étape. Dans une deuxième étape, nous expliciterons la démarche méthodologique suivie pour vérifier nos hypothèses. Le second chapitre portera sur l'analyse de l'évolution de la GRH en France au cours des dix dernières années. Le troisième chapitre fournira la réponse à notre question de recherche. Dans ce chapitre, la confrontation des hypothèses aux données issues de l'enquête REPONSE sera effectuée selon deux types d'analyse : le premier type d'analyse va porter sur l'étude en statique de la relation SRH-performance. Le second type d'analyse fera l'objet d'une étude en dynamique de cette relation. La conclusion générale permettra de mettre l'accent sur les apports théoriques et méthodologiques de notre recherche, sur les limites et les prolongements nécessaires à son approfondissement, ainsi que sur les implications managériales d'une recherche scientifique comme la notre. La figure précédente résume le plan de cette thèse. 15 Chapitre 1. LES BASES CONCEPTUELLES DE LA RECHERCHE Il convient de considérer l'entreprise non seulement comme un portefeuille de produits ou de servives, mais comme un portefeuille de compétences. G. Hamel et C.K. Prahalad « La conquête du futur « Nous aborderons dans ce chapitre les bases conceptuelles relatives aux deux notions clés de notre recherche. Dans un premier temps, nous verrons ce que l'on entend par stratégie des ressources humaines. La définition de la notion de stratégie des ressources humaines (SRH) sera précédée par un survol historique et un rappel des facteurs d'apparition et des caractéristiques de la gestion stratégique des ressources humaines. Ce point est important dans la mesure où il va permettre d'asseoir notre définition de la SRH. Dans un deuxième temps, nous procéderons par une revue critique des différentes modélisations dont la notion de performance a fait objet avant de revenir sur son caractère multidimensionnelle qui en fera notre conception. Section 1. Gestion des ressources humaines : vers une stratégie des ressources humaines La littérature en gestion des ressources humaines (GRH) se voit, depuis deux décennies, défendre le lien entre la « stratégie « et la « gestion des ressources humaines «. Plusieurs auteurs francophones et anglo-saxons se sont attardés dans leurs recherches sur cette question 16 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche et l'ont inscrite dans un mouvement de renouvellement de la GRH. Un renouvellement qui doit se manifester par un rôle croissant des ressources humaines dans la survie des entreprises au regard de l'affaiblissement des facteurs traditionnels de développement face à l'évolution des environnements politique, économique et social. Pour rendre compte de l'ampleur qu'a pris cette nouvelle vision de la gestion des ressources humaines, il suffit de citer les contributions de quelques auteurs célèbres en management stratégique tels que les Américains Beer et al (1984) et Fombrun et al (1984) à travers leurs livres respectifs Managing Human Assets et Strategic Human Resource Management, les Canadiens Guérin et Wils (1992) qui ont publié le livre Gestion des Ressources Humaines : du modèle traditionnel au modèle renouvelé, les Français Peretti (1990) et Besseyre des Horts (1988) à travers leurs livres respectifs Fonction Personnel et Management Ressources Humaines et Vers une Gestion Stratégique des Ressources Humaines. Or, cette nouvelle vision suscite quelques questionnements et pousse certains à considérer que l'hypothèse liant la stratégie et la GRH est intrigante, compte tenu, selon eux, de l'écart qui existe entre les discours et la réalité de la GRH dans les organisations (Besseyre des Horts, 2004 ; Legge, 1995 ; Storey, 1995, 2001). Plusieurs événements actuels appuient les thèses des sceptiques : mouvements sociaux, rythme accéléré des licenciements, progression des délocalisations. A ce sujet, Besseyre des Horts (2004) souligne que : « On peut en douter quand on observe, en Europe et en France en particulier, la recrudescence des plans sociaux depuis la fin de la bulle Internet qui met en question la valorisation du capital humain comme l'un des principaux facteurs de compétitivité des entreprises. La masse salariale reste la principale variable d'ajustement quand la conjoncture devient difficile et, par voie de conséquence, la fonction RH joue alors le rôle traditionnel d'exécution des stratégies de restructuration et de redéploiement des activités vers des pays à bas coûts de main-d'oeuvre. « En lisant les travaux de ces auteurs, il semble difficile d'imaginer l'intégration des ressources humaines à la stratégie des entreprises. 17 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Pourtant, la volonté d'associer la stratégie aux ressources humaines n'a jamais cessé et peut s'expliquer par la nécessité, dans les organisations, d'avoir une vision globale de la gestion des ressources humaines et de l'intégrer aux principaux enjeux organisationnels. Des auteurs comme Dave Ulrich (1997) défendent l'importance de cette vision globale de la GRH afin de réaliser les objectifs économiques sans que cela fasse l'objet de débats stériles qui ne peuvent servir l'intérêt général des entreprises et des salariés. Dave Ulrich (1997) est allé plus loin dans un numéro spécial de Human Resource Management en dénonçant avec force les thèses du « déclin « de la fonction de GRH et en qualifiant cette dernière de « source de valeur « (Sire et Guérin, 1999). En suivant les traces des adeptes de la nouvelle vision de la GRH dite aussi gestion stratégique des ressources humaines, nous avons, à travers une lecture critique de la littérature en gestion des ressources humaines, relevé la nature du renouvellement perçu au niveau de la GRH, les conditions de ce renouvellement et les caractéristiques de la GRH qui en résulte (sous-section 1), ainsi que la conception de la GRH que nous retenons pour les fins de cette thèse, qui consiste à une articulation entre la gestion des ressources humaines et la stratégie des entreprises (sous-section 2). 1.1. Gestion Stratégique des Ressources Humaines versus Gestion du personnel 1.1.1. Bref historique La notion de gestion des ressources humaines se rapporte en premier à l'évolution de celle de « ressource humaine « qui a longtemps subi la mise à l'écart et la dévalorisation. Selon un historique des origines de la GRH de Marciano (1995), le terme de ressource humaine aurait été créé par Drucker (1954) dans son livre intitulé The practice of management. Drucker y a introduit le concept du travailleur qui doit être considéré comme la ressource humaine, ellemême comparable aux autres ressources de l'organisation. Drucker va plus loin en considérant que les ressources humaines, de par leur nature, sont 18 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche dotées de certaines particularités dont la faculté de coordonner, d'intégrer, d'exercer un jugement et de faire preuve d'imagination. D'où l'incitation pour les gestionnaires à prendre plus en compte les besoins des employés dans l'organisation de leur travail, à concevoir des emplois qui représentent pour eux un défi et qui favorisent leur développement (Drucker, 1954). Une seconde contribution à l'évolution du concept de GRH, selon Marciano, serait l'oeuvre de Bakke (1958), qui a fait de la GRH une fonction de gestion au même titre que les fonctions de marketing, financière, de comptabilité et de production. La fonction de GRH, selon Bakke, intégrerait à la fois les activités de gestion du personnel, de relations humaines, de relations industrielles, d'organisation du travail et de formation des dirigeants. Selon Marciano, Bakke a encore poussé la réflexion plus loin en considérant que la tâche du gestionnaire serait de permettre l'utilisation efficace des ressources de façon à atteindre les objectifs de l'organisation. L'objectif de la GRH, selon Bakke, serait de créer les conditions pour un travail productif et les opportunités permettant à tous les employés de mobiliser leurs compétences en vue justement d'améliorer la productivité. Les efforts des RH, ajoute Bakke, doivent converger vers la satisfaction des intérêts des gestionnaires et des salariés eux-mêmes. La combinaison des travaux de Drucker et de Bakke a donné, selon Marciano, l'intéressante contribution de Miles en 1965 pour le développement du domaine des ressources humaines. Dans son article Human Relations or Human Resources, Miles aurait distingué deux modèles, celui des relations humaines « Human Relations « et celui des ressources humaines « Human Resources «. Le modèle des relations humaines, tel que décrit par Miles, est basé sur la communication soutenue et la reconnaissance de l'effort par les superviseurs. Encourager les employés à se sentir utiles est l'une des priorités du modèle. Le modèle des ressources humaines, quant à lui, stipule que l'expérience et les savoirs des salariés sont une grande richesse pour l'entreprise. Suivant ce modèle, la participation des employés et l'utilisation optimale de leurs compétences peuvent produire de meilleures décisions et susciter chez eux un sentiment d'auto contrôle, ce qui, en retour augmente leur productivité et leur satisfaction. 19 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Malgré l'intérêt porté à l'individu par ces travaux, qui s'inspiraient dans leur majorité pendant cette période du développement de l'école des relations humaines, leurs thèses restent prisonnières de l'ancrage taylorien. La différence entre les recommandations de ces travaux et l'organisation scientifique du travail (OST) réside dans le principe du « travailleur heureux « plutôt que « le travailleur qui fait vite et bien « (Leclair, 2004). En d'autres termes, pousser le travailleur à être plus productif mais en le rendant plus satisfait. Selon Marciano (1995), il faut attendre les années 1980 pour que la dimension élargie de la GRH conçue par Drucker et Blakke refasse surface. On s'efforce alors de développer une théorie qui intègre les RH à la stratégie des organisations. C'est ainsi qu'a été introduit le terme de « gestion stratégique des ressources humaines « pour le distinguer de celui de gestion des RH traditionnelle ou gestion du personnel (Marciano, 1995). Parmi les contributions qui ont constitué les bases de la gestion stratégique des ressources humaines, pendant les années 1980, on peut citer le livre de Walker (1980) Human Resource Planning et l'article de Devenna et al (1981) Human Resource Management : A Strategic Perspective. Dans ces oeuvres, les auteurs ont fortement appelé à penser les stratégies d'affaires en développant un plan ressources humaines. En outre, les auteurs ont tenté d'aligner les activités de GRH sur des typologies de stratégie d'affaires existantes telle la typologie de Miles et Snow (1978). Cet alignement est désigné d'« ajustement vertical « ou « vertical fit « (Baird et Meshoulam, 1988 ; Wright et McMahan, 1992). D'autre part, Beer, Spector, Lawrence, Mills et Walton (1984) ont proposé une alternative aux sous-fonctions RH individuelles. Ils ont proposé une approche plus généraliste de la gestion des ressources humaines qui focalise sur le système entier des RH plutôt que des pratiques ressources humaines séparées. Ceci a mené à une concentration sur la façon dont les différentes sous-fonctions RH pourraient être alignées et travaillées ensemble pour accomplir les objectifs de la GRH. Cet alignement des fonctions RH les unes avec les autres est souvent désigné sous le nom d'« ajustement horizontal « ou « horizontal fit « (Baird et Meshoulam, 1988). La combinaison de l'ajustement vertical et de l'ajustement horizontal était donc une étape significative qui explique comment la GRH pourrait contribuer à l'accomplissement des 20 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche objectifs stratégiques. Cependant, étant donné l'intérêt porté à l'ajustement vertical par la littérature du management stratégique à ce moment-là, les ressources humaines ne pouvaient jouer qu'un rôle secondaire dans l'accomplissement de la stratégie avec une emphase sur le rôle de la GRH dans l'exécution de la stratégie d'affaires, mais pas sur la formulation de cette dernière. En ce sens, Lengnick-Hall et Lengnick- Hall (1988) ont souligné que : «Strategic human resource management models emphasize implementation over strategy formulation. Human resources are considered means, not part of generating or selecting strategic objectives. Rarely are human resources seen as a strategic capacity from which competitive choices should be derived.« De même, dans son ouvrage Vers une gestion stratégique des ressources humaines Besseyre des Horts (1988), croyant soutenir le rôle stratégique de la fonction RH, à la fin de son livre, exprime le sentiment de n'avoir décrit qu'un état idéal vers lequel peuvent tendre certaines entreprises pour faire sortir la fonction sociale « du ghetto social ou de l'humanisme dans lequel on l'a trop longtemps maintenue «. Cette conception de la GRH a continué d'animer les débats au cours des années 1990. Le début des années 2000 marque une période de remise en question et de réflexions sur le rôle des RH. Pendant cette période, on trouve des postures très contrastées mais qui sont unanimes sur la nouvelle position stratégique des ressources humaines. Ainsi, d'un coté des auteurs comme Baron et Kreps (1999) soulignent que dans la perception de la fonction RH par les managers, les tâches administratives (paie, gestion des dossiers du personnel, traitement des problèmes juridiques, etc.) restent plus importantes que les tâches stratégiques. D'un autre coté, des auteurs comme Bayad (2001), Peretti (1990, 2006) et Jackson et Schuler (1995, 2005) se placent dans une perspective nouvelle dans laquelle les pratiques de GRH ne sont pas seulement le résultat des orientations stratégiques de l'entreprise, puisqu'elles peuvent aussi les déterminer en partie. Les pratiques de GRH sont notamment des atouts à l'origine du développement de compétences spécifiques qui, par conséquent, contribuent à la définition même des stratégies d'entreprise. 21 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Cette allusion aux compétences internes des entreprises marque l'évolution des courants de recherche en stratégie avec notamment la contribution de la « théorie des ressources « (d'Arcimoles, 2001 ; Barney, 1991; Barney, Wright et Ketchen, 2001). Ces réflexions ont été enfin renforcées par les travaux portant sur les compétences centrales ou « core competences « (Hamel et Prahalad, 1994) et sur les meilleures pratiques RH ou « best practices «, sources d'avantage concurrentiel (Pfeffer, 1998 ; O'Reilly et Pfeffer, 2000). L'évolution du champ de la stratégie montre donc le basculement progressif qui s'est opéré, depuis une dizaine d'années, d'une représentation externe de l'avantage concurrentiel vers une analyse interne des compétences, des capacités et plus généralement des ressources difficilement construites et imitables (Bartlett et Ghoshal, 2002). Parallèlement à cette transformation de la fonction RH, il est également notable de souligner l'émergence au niveau de la littérature de certains éclairages sur l'implication stratégique du Directeur des Ressources Humaines (DRH) et les différents positionnements qu'il peut occuper. D'une certaine façon, ce sont les DRH qui dessinent les limites de leur fonction, en tenant compte d'un certain nombre d'éléments et notamment du type de DRH qu'ils sont euxmêmes. On peut citer dans ce domaine les contributions de Dave Ulrich (1996, 2005) et de Tyson et al (1991). Tyson et Fell (1991) ont dressé une sorte de typologie des différents DRH, en fonction des tâches dominantes de l'organisation qu'ils mettent en place pour cette fonction. Les auteurs identifient trois grands types de DRH : - L'exécutant : son département comprend un effectif relativement important, essentiellement dédié à la réalisation de tâches administratives récurrentes. - L'administrateur de contrats : il travaille en lien avec les line managers et les partenaires sociaux. Il incarne la connaissance de la doctrine et fait référence dans ce domaine. - L'architecte : il vise à adapter les compétences des salariés à la stratégie de l'entreprise. Il dispose d'une équipe de petite taille et limite son activité à définir des politiques RH qui sont mises en oeuvre par les opérationnels. 22 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Cette première typologie est approfondie et enrichie par les travaux de Dave Ulrich (1996) et de Dave Ulrich et Wayne Brockbank (2005) qui ont identifié, de leur côté, les principaux rôles que doit jouer le DRH pour pouvoir s'impliquer au niveau de la stratégie : - L'avocat des employés : s'occupe des problématiques de salariés malgré les progrès des systèmes d'information. Il s'élève contre les partisans du DRH exclusivement « business partner «. L'argument mobilisé réside dans le postulat de départ selon lequel ce sont les hommes, la ressource humaine, qui sont le premier actif créateur de valeur d'une entreprise. Par conséquent, le DRH s'installe comme le défenseur des intérêts des salariés face aux exigences des clients et des actionnaires ainsi que le garant d'une relation gagnant-gagnant entre l'entreprise et les salariés. - Le développeur de capital humain : Si l'on considère les Ressources Humaines comme un actif de l'entreprise, au même titre que ses capitaux, il convient de les faire croître et fructifier. Dans ce cadre, les professionnels des RH se concentrent sur le futur et sur chaque individu, permettant à chacun de développer les compétences dont l'organisation aura besoin demain, mais également dont l'individu aura besoin pour exercer son métier. - L'expert fonctionnel : L'exercice des RH nécessite la maîtrise d'un certain nombre de connaissances. L'aspect fonctionnel des RH s'opère à plusieurs niveaux : - créer des solutions pour optimiser la gestion des tâches récurrentes, - développer des programmes et des process RH, - adapter les process RH aux contraintes business, - définir la politique générale et les orientations des pratiques RH au sein d'un domaine de spécialité. - Le partenaire stratégique : Cela implique pour le DRH de comprendre le business et de créer un partenariat avec les managers opérationnels pour les aider à atteindre leurs objectifs. Les professionnels des RH sont alors des membres de l'équipe de management, avec une expertise dans la compréhension des gens et des organisations. Cela implique également le déploiement du savoir dans l'organisation. - Le leader RH : Les leaders en RH doivent valoriser leur propre fonction, afin de pouvoir prétendre être entendus dans le débat stratégique. Les leaders RH doivent établir un programme RH pour leur entreprise, d'une part sur la façon dont les gens et l'organisation travaillent ensemble pour créer le succès de l'entreprise et d'autre part sur la façon dont la 23 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche fonction RH elle-même doit opérer. Cela implique que les activités RH (le recrutement, la formation, le management de la performance et la communication) doivent être parfaitement gérés et structurés. Après ce bref historique qui trace l'évolution de la place des ressources humaines à travers la transformation de la gestion des ressources humaines et du rôle de la DRH, désormais au coeur du développement des organisations, nous verrons les facteurs qui ont conduit au développement de cette vision stratégique des RH. 1.1.2. Facteurs de changement Nombreux sont les auteurs qui pensent que le développement de la gestion des ressources humaines dite « stratégique « ou Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH) s'inscrit dans un environnement économique lui même qualifié de renouvelé et marqué notamment par l'émergence de nouvelles contraintes. Si l'on reprend les propos de Guest (1987), le renouvellement de la GRH est dû à l'apparition de cinq nouveaux défis. Il s'agit de la recherche d'un avantage compétitif, l'émergence des « modèles de l'excellence « initiés par Peters et Waterman (1982), de la crise du modèle traditionnel de GRH, du déclin syndical et du changement dans la conception et la nature du travail. D'autres raisons ont été énumérées par des chercheurs comme Guérin et Wils (1992). Selon ces derniers, le changement qui s'est emparé de la GRH peut être expliqué à différents niveaux : - Les évolutions au niveau de l'environnement économique par le biais d'une limitation de la croissance économique, de l'intensification de la concurrence et d'une augmentation de l'incertitude. - Les changements technologiques par l'introduction de deux types de changements, vertical et horizontal, ainsi que les nouvelles technologies (informatique, télématique, bureautique, etc.). - Le changement démographique qui se manifeste à travers le vieillissement de la maind'oeuvre (baisse du taux de fécondité, variation de la pyramide des ages, vieillissement de la population), le mouvement de féminisation (évolution du taux d'activité, diversification des choix professionnels) et l'apparition des minorités ethniques (immigration, hétérogénéité 24 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche culturelle). - L'augmentation du niveau d'instruction de la population par le biais du niveau de connaissance plus élevé et le professionnalisme des travailleurs. Les défis énumérés ci-dessus déstabilisent et accélèrent l'équilibre dynamique des organisations. Cependant, ils ne sont pas exclusifs au monde anglo-saxon, comme le laisserait entendre l'origine des auteurs cités précédemment, mais concernent également l'Europe et la France particulièrement. Ainsi la typologie proposée par C-H Besseyre des Horts (1988) et JM Peretti (1990, 2006) est proche de celle de Guest et de Guérin et Wils. Les auteurs énoncent quatre sources du renouvellement de la GRH : les défis technologiques, les changements sociaux, les évolutions réglementaires et économiques. Dans la même veine, Bayad (2001) constate que depuis la fin des années 1970, le développement de la GSRH est fait sur la base de trois défis majeurs: - Le rythme et l'ampleur des transformations des environnements politique, sociologique, économique et technologique des organisations ; - La nécessité de créer de nouvelles compétences stratégiques et organisationnelles ; - La montée de l'incertitude et de la complexité de l'environnement concurrentiel exige de nouvelles réponses stratégiques ainsi qu'une plus grande variété dans les modes d'organisation. En résumé, on peut schématiser les différentes sources du rapprochement entre la stratégie et les ressources humaines comme suit (figure 1). 25 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Figure 1 Facteurs du renouvellement de la gestion des ressources humaines Changements technologiques Transformation de la main d'oeuvre Rythme accru Emergence des nouvelles technologies Vieillissement Féminisation Minorités visibles Scolarisation accrue Fonction personnel Valeurs sociétales Changements économiques Faible croissance Augmentation de l'incertitude Concurrence accrue Nouvelle éthique au travail Défi de l'autorité Accroissement des droits Institutions Lois sociales Syndicalisation en déclin Comme cela a été mentionné précédemment, la tendance vers un nouveau modèle de GRH fait largement l'unanimité parmi les chercheurs à la fois sur les causes et sur le rythme du changement. Reste à savoir ce qui distingue ce nouveau modèle de GRH du modèle plus classique. Dans le paragraphe qui va suivre, nous allons essayer d'apporter un ensembles de points qui distingue la gestion stratégique des RH et la gestion du personnel ou GRH traditionnelle. 1.1.3. Traits caractéristiques de la nouvelle gestion des ressources humaines Dans notre revue de littérature, nous avons constaté que les auteurs de gestion des ressources humaines sont déterminés à faire une distinction nette entre la GRH renouvelée et la GRH classique, mais il reste parfois quelques hésitations. Dans les écrits de certains chercheurs tel 26 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche que Legge (1995), la distinction entre la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines est jugée inutile. Leur argument consiste à dire qu'il n'y a réellement pas de différence puisqu'on assiste uniquement au passage d'une « vieille « approche normative de la gestion du personnel vers une « nouvelle « approche normative de la gestion des ressources humaines (Legge, 1995). Legge souligne, dans cette perspective, que la différence la plus évidente réside seulement dans les discours ou la rhétorique. A ce propos, Legge cite plusieurs sources qui sont très sceptiques à l'idée de distinction entre la gestion du personnel et la gestion des ressources humaines. La citation d'Armstrong (1987) est révélatrice dans ce domaine : « [HRM] could indeed be no more and no less than another name for personnel management, but...at least it has the virtue of emphasising the need to treat people as a key resource, the management of which is the direct concern of top management as part of the strategic planning processes of the enterprise. Although there is nothing new in the idea, insufficient attention has been paid to it in many organizations. The new bottle or label can help to overcome this deficiency « Cependant, dans une revue de la littérature, Legge (1995) produit une distinction intéressante entre la gestion du personnel et la GRH. En effet, elle mentionne trois grandes différences qui les séparent : - La gestion du personnel est basée sur la gestion et le contrôle des subordonnés, la GRH se préoccupe du management d'équipe et de la coopération ; - La gestion du personnel ne concerne pas l'ensemble de l'encadrement, la GRH fait du partage de la fonction RH une priorité nécessaire à la coordination des ressources ; - La gestion du personnel est orientée vers les aspects techniques, la GRH se donne une orientation globale en intégrant le management culturel et les dimensions psychosociologiques de l'organisation. Un autre argument de distinction important, continue l'auteur, concerne l'intégration des 27 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche pratiques de gestion des ressources humaines aux objectifs stratégiques des entreprises. Selon Legge (1995) : « It is through an integrated and internally consistent set of HR policies in relation to recruitment, selection, training, development, rewarding and communications, that the organization's core values can best be conveyed, according to normative models of HRM « Plusieurs auteurs ont soutenu ce dernier élément distinctif de la GRH renouvelée et ont souligné l'intérêt du concept d'intégration des ressources humaines qui peut constituer l'élément crucial dans l'avancement de la discipline de GRH (ex. Mabey et Salaman, 1995 ; Storey, 1995 ; Guest, 1997). Si l'on se penche sur cette distinction effectuée par Legge entre la gestion du personnel et la GRH, on peut relever quelques éléments de vocabulaire qui renvoient déjà à un renouvellement dans la philosophie de la gestion de l'humain. Par exemple, la coopération et le management des équipes ou encore la coordination ainsi que l'intégration de l'aspect culturel. Dans un nouvel ouvrage de John Storey (2001), Human Resource Management: A Critical Text, celui-ci appuie ce renouvellement en notant que la gestion des ressources humaines devient une façon nouvelle et bien précise de penser et d'agir en ce qui concerne la gestion des hommes. La GRH, selon Storey, continue à se distinguer de la vision traditionnelle du personnel à travers quatre caractéristiques essentielles : les croyances et les hypothèses, le degré d'intention stratégique, la conception du management opérationnel, les méthodes à utiliser. Le tableau suivant résume cette distinction. 28 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Tableau 1 Gestion des ressources humaines vs Fonction personnel Dimension Fonction personnel Gestion des ressources humaines Croyances et conjectures Contrat Contrats écrits avec précision Dépasser le contrat Règles Précises Globales Procédure Besoins de l'activité Attitudes des managers vis-à-vis du travail Contrôle Accompagnement Nature des relations Pluralistes Unitaristes Conflits Institutionnalisés Minimisation/contournement Référence managériale pour l'action Aspects stratégiques Relations clés Gestion travail Orientation client Initiatives Limitées Intégrées Intégration du plan stratégique Marginale Centrale Rapidité à décider Faible Forte Management opérationnel Rôle du management Transactionnel Transformationnel Managers-clés Spécialistes de la GP Managers opérationnels Communication Indirecte Directe Standardisation Elevée Faible 29 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Tableau 1 Gestion des ressources humaines vs Fonction personnel (suite) Dimension Compétence managériale favorisée Fonction personnel Gestion des ressources humaines Négociation Facilitation Leviers-clés Sélection Isolée Intégrée Paie Evaluation du poste Indexée sur la performance Gestion de la main d'oeuvre Négociation collective Négociation individualisée Catégories d'emplois et de statuts Beaucoup Peu Communication Faible Forte Organisation du travail Division du travail Travail en équipe Gestion des conflits Chercher la trêve provisoire Gestion du climat et de la culture Formation et développement Accès contrôlé aux programmes Organisation apprenante Eléments de contrôle Procédures personnel de gestion du Stratégies personnelles, culturelles et structurelles larges Dans la même veine, Guérin et Wils (1992), dans leur livre gestion des ressources humaines : du modèle traditionnel au modèle renouvelé, ont souligné que l'évolution de la GRH s'est effectuée sur plusieurs niveaux : les attitudes des gestionnaires à l'égard du personnel, les rôles, missions et activités de la fonction RH. A cela s'ajoute, selon Guérin et Wils, la nature de la gestion qui devient intégrée et stratégique, contingente et culturelle, anthropogène et mobilisante, proactive et préoccupée d'évaluation (cf. tableau 2). 30 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Tableau 2 Evolution des caractéristiques de la gestion des ressources humaines Modèle traditionnel Modèle renouvelé Eparpillé Intégré et stratégique Bureaucratique et universel Contingent et culturel Technicité Anthropogène et mobilisant Réactif Proactif Difficile à justifier Préoccupé d'évaluation Source : Guérin et Wils (1992), gestion des ressources humaines : du modèle traditionnel au modèle renouvelé, Canada, Les Presses de l'Université de Montréal - A regarder les conclusions de ces auteurs et bien d'autres (ex. Walton, 1985 ; Guest, 1987), nous pouvons dire que la gestion des ressources humaines est dépasse le simple contrôle du personnel. Les auteurs qu'on vient de citer sont unanimes sur le rôle de plus en plus central que la gestion des ressources humaines doit jouer dans la décision stratégique pour permettre aux entreprises de croire en leur avenir. 1.2. Gestion stratégique des ressources humaines Après cet aperçu sur l'évolution de la gestion des ressources humaines vers une vision plus stratégique, nous mettrons en évidence dans cette seconde sous-section la définition de la stratégie des ressources humaines que nous voudrions retenir pour la suite de notre travail de thèse. L'articulation entre la stratégie et la GRH a suscité l'intérêt d'un nombre important de chercheurs pendant ces deux dernières décennies (Besseyre des Horts, 1988 ; Schuler et Jackson, 1987). Ces auteurs considèrent que cette association serait à l'origine du 31 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche développement connu par la GRH. Certains auteurs, comme Ansoff (1981), pensent que le changement de la gestion des ressources humaines ne fait qu'accompagner celui du « management stratégique « des organisations et que sans les derniers développements dans les débats autour de la stratégie, ce changement n'aurait jamais eu lieu. Dorénavant, une direction des ressources humaines qui voudrait être légitime auprès des dirigeants doit être capable de se positionner comme partenaire dans l'action stratégique en mettant notamment en place une stratégie des ressources humaines claire et admise par tous les acteurs, capable de permettre des résultats supérieurs. A ce niveau, certaines questions semblent s'imposer : qu'est ce qu'on entend par une stratégie des ressources humaines ? Comment se conçoit-elle ? Avant de répondre à ces questions, nous tenterons de comprendre la signification de la stratégie, ses développements et le processus de management stratégique. 1.2.1. Notion de stratégie Dans ce paragraphe, nous n'avons pas, comme l'a dit Galambaud (2003), la prétention d'entrer dans une discussion savante sur le concept de stratégie. D'autres, plus compétents, s'y sont risqué. Le but ici est de comprendre comment le « management stratégique «, qu'on associera plus tard aux ressources humaines, conduit ces dernières à devenir une source de performance. Le terme de stratégie a connu une importante évolution au cours du vingtième siècle. Pour commencer, selon le dictionnaire le Petit Robert, le mot " stratégie " est : « L'art de faire évoluer une armée sur un théâtre d'opérations jusqu'au moment où elle entre en contact avec l'ennemi. « Cette définition est dérivée du mot en grec stratêgos, qui signifie le " commandant en chef ". Le développement et l'utilisation du mot suggère qu'il se compose de stratos (armée) et d'agein (mener). 32 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Si l'on regarde l'évolution de cette définition dans le temps, il est intéressant de constater que vers les années 40, le champ de la stratégie s'élargit et que le terme est employé dans la théorie des jeux pour désigner la séquence de coups prévus ou effectués par les joueurs. Puis, tout au long des années 60, l'usage de la stratégie se confirme en économie, par l'application de décisions prises dans les entreprises expliquant des choix fondamentaux. Enfin, on assiste à partir des années 80 à une vulgarisation du terme où tout ou presque devient stratégie et où celle-ci se place au coeur de la compétitivité des entreprises. Selon Hill et Jones (2001), la stratégie est vue comme une action qu'une entreprise mène pour atteindre les meilleures performances. Actuellement, la stratégie désigne un processus de management de l'entreprise qui permet d'orienter l'évolution de l'entreprise à travers les deux phases indissociables que sont l'élaboration et la mise en oeuvre (Besseyre des Horts, 1988). Cette nouvelle vision stratégique se démarque par rapport à la planification stratégique où les deux phases de formulation et d'implémentation de la stratégie sont faites séparément. On peut parler de la traditionnelle distinction faite entre les stratégies interne et externe. Le tableau 3 ci-dessous en présente les principales caractéristiques. Certains auteurs tels que Klarsfeld et al (2002), qui désignent la stratégie externe d'approche « émergente « ou « contraignante « dite stratégie traditionnelle et la stratégie interne d'approche «volontariste « (voir aussi Ansoff, 1981 et Porter, 1980), pensent que les deux approches sont complémentaires et non exclusive l'une de l'autre. Dans le même sens, Helfer, Kalika et Orsoni (2006) soulignent qu'aujourd'hui ces orientations de l'analyse stratégique sont devenues indissociables et complémentaires. La définition de la stratégie doit intégrer aujourd'hui les différentes perspectives, avec des poids différents en fonction des aléas auxquels elle doit faire face. En effet, une entreprise qui surveille les éléments de son environnement doit également chercher une meilleure allocation de ses ressources pour améliorer ses résultats. 33 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Tableau 3 Perspective externe ou perspective interne de la stratégie Caractère Perspective externe Perspective interne Principes inspirant la stratégie L'adaptation : on ajuste les ressources aux opportunités découvertes dans l'environnement La création : les ressources et les compétences de l'entreprise servent à créer de nouvelles opportunités Origine de la démarche Le marché Les capacités de la firme Décision Imposée de l'extérieur Choisie de l'intérieur Contenu Un portefeuille d'activités Un bouquet de compétences Orientation Diversification Recentrage Source : Helfer, Kalika et Orsoni, (2006), Management, stratégie et organisation, Paris, Vuibert -- DL 2006 A ce niveau, Besseyre des Horts (1988) propose un schéma qui permet de visualiser l'évolution entre les deux approches traditionnelle et rénovée du cadre de la stratégie d'entreprise : la partie hachurée du cube représente l'approche traditionnelle, l'ensemble du cube, l'approche rénovée. 34 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Dans l'approche rénovée de la stratégie, la structure des organisations et les modes de management doivent s'adapter pour que les managers puissent jouer leur nouveau rôle de courroie de transmission entre les décisions stratégiques et leur mise en oeuvre. Le management stratégique est, dans ce cas, défini par Helfer, Kalika et Orsoni (2006) comme « L'ensemble des tâches relevant de la Direction Générale, qui ont pour objectif de fixer à l'entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d'y parvenir. « Dans cette dernière vision de la stratégie, l'action de réaliser les objectifs attendus par les entreprises ne peut aboutir sans la mobilisation des ressources dont celles-ci disposent. Plusieurs définitions de la notion de stratégie, relevées de la littérature en management stratégique, appuient cette tendance à mettre les ressources au coeur de la décision stratégique. Ces définitions de la stratégie sont tout aussi riches et diverses qu'elles s'accordent également sur la capacité de celle-ci de diriger les ressources dans le bon sens (cf. encadré 1). Encadré 1 Quelques exemples de définition du concept de stratégie - La stratégie est l'ensemble des actions décidées par une entreprise en fonction d'une situation particulière (Von Neumann et Morgenstern). - La stratégie désigne l'ensemble des critères de décision, choisi par le noyau pour orienter, de façon déterminante et sur la durée, les activités et la configuration de l'entreprise (Martinet). - La stratégie est l'analyse de la situation actuelle et son changement si nécessaire. Cela inclut l'inventaire de ce que sont les ressources et de ce qu'elles devraient être (Drucker). - La stratégie est l'ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l'articulation des ressources en vue d'atteindre un objectif (Thiétart). - La stratégie est l'ensemble des modalités de définition, d'utilisation et d'allocation des ressources gérables par l'entreprise (Joffre et Koenig). - La stratégie est une règle pour prendre des décisions, déterminée par l'étendue produit / marché, le vecteur de croissance, l'avantage concurrentiel et la synergie (Ansoff). - La stratégie est la détermination des buts à long terme de l'entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources nécessaires à leur atteinte (Chandler). 35 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche A la lecture de ces définitions, on retrouve le mot ressources : la stratégie alloue et articule les ressources de l'entreprise. A partir du moment où les hommes de l'entreprise sont considérés comme faisant partie de l'ensemble des ressources, la stratégie devient intimement liée aux Ressources Humaines. Par ailleurs, pour se concrétiser, la stratégie doit passer par un processus la menant vers les résultats de l'organisation. Selon Desreumaux et al (2006), le management stratégique permet de guider les décisions et les actions des gestionnaires qui déterminent la performance de longue durée. Selon Bratton (2002), le processus de management stratégique se divise en cinq étapes (cf. figure 2) : 1. Mission et objectifs 2. Analyse de l'environnement 3. Formulation de la stratégie 4. Mise en oeuvre de la stratégie 5. Evaluation de la stratégie La première étape dans le modèle de management stratégique commence par les cadres supérieurs qui évaluent leur position par rapport à la mission et aux objectifs de l'organisation. La « mission « s'inscrit dans le pourquoi de l'activité de l'entreprise. Elle décrit les valeurs et les aspirations organisationnelles ; cela indique la raison d'être et oriente les dirigeants. Les « objectifs « sont les finalités recherchées à travers les modes opératoires réels de l'organisation et décrivent typiquement des résultats mesurables à court terme (Daft, 2001). 36 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Figure 2 Modèle de management stratégique Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Mission et objectifs Analyse environnement Interne Externe Formulation stratégique Implantation stratégique Evaluation stratégique L'analyse de l'environnement détermine les forces et les faiblesses de l'organisation en interne et les opportunités et les menaces de l'environnement externe. L'analyse de l'environnement externe s'intéresse à plusieurs domaines (la demande, l'offre, la concurrence, les tendances socio-politiques, technologiques et économiques) ; alors que l'analyse de l'environnement interne, elle permet d'identifier les éléments internes qui peuvent constituer des forces ou des faiblesses. Ces ressources internes concernent essentiellement les ressources humaines, techniques, commerciales et financières. Les facteurs qui sont les plus importants pour le futur de l'organisation sont désignés sous le nom des facteurs stratégiques et peuvent être récapitulés par l'acronyme SWOT pour les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces (de l'anglais Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). 37 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche La formulation stratégique fait participer les cadres supérieurs évaluant l'interaction entre les facteurs stratégiques et faisant les choix stratégiques qui guident les dirigeants à atteindre les objectifs de l'organisation. Les stratégies de développement ou organisationnelle et d'affaires sont également formulées à ce niveau. Les premières permettent à l'entreprise d'établir sa position sur le marché, de même que de se doter de mesures et de moyens visant à améliorer la performance de ces diverses unités. La stratégie d'affaires quant à elle correspond aux mesures et moyens que l'entreprise entend adopter pour devenir performante dans un domaine d'affaires en particulier, savoir celui qui lui permet d'atteindre un positionnement concurrentiel à long terme. D'autre part, le terme de choix stratégique soulève la question de qui prend les décisions et de pourquoi elles sont prises. La notion du choix stratégique met également l'attention sur le management stratégique comme « processus politique « par lequel des décisions et des mesures soient prises par le groupe « dominant « parmi les dirigeants dans l'organisation. Dans un modèle politique de management stratégique, il est nécessaire de considérer la distribution du pouvoir dans l'organisation. Selon Purcell et Ahlstrand (1994), nous devons considérer : « L'origine du pouvoir, comment il est arrivé là, et comment les résultats des jeux de pouvoir et des coalitions de concurrence chez la direction sont liés aux relations des employés. « La perspective du choix stratégique sur la prise de décision dans l'organisation donne une vision concrète sur la stratégie et fournit des enseignements importants sur la façon dont le rapport d'emploi est géré. La mise en oeuvre de la stratégie se concentre sur les techniques employées par des dirigeants pour mettre en application leurs stratégies. En particulier, elle se rapporte aux activités qui traitent le modèle de leadership, de la structure de l'organisation, de l'information et des systèmes de contrôle, et à la gestion des ressources humaines (cf. figure 2 ci-dessus). Les théoriciens comme les praticiens s'accordent et soulignent que le leadership est la partie la plus importante et la plus difficile du processus stratégique de mise en oeuvre. La mise en 38 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche oeuvre de la stratégie se répartie en deux étapes : l'établissement des plans d'actions stratégiques et l'exécution de ces plans. Les plans d'actions consistent à concrétiser les décisions prises en amont dans le processus stratégique (phase de l'élaboration stratégique). Concrètement, l'ensemble des responsables fonctionnels et opérationnels participe à l'établissement des plans d'actions qui formeront un plan d'actions global. L'exécution de ces plans consiste à respecter les actions programmées qui traduisent la volonté stratégique de l'entreprise (Besseyre des Horts, 1988). L'évaluation stratégique consiste à déterminer les écarts entre les objectifs atteints et ceux fixés. Selon Besseyre des Horts, cette étape de contrôle et d'évaluation de la stratégie s'intéresse au niveau de réussite de l'entreprise par rapport à un certain nombre de critères globaux choisis en cohérence avec l'ensemble de la démarche suivie. L'évaluation consiste donc à évaluer les conséquences découlant de la formulation et de la mise en oeuvre de la stratégie ainsi que les réactions des divers intervenants, et de décider des mesures correctives à prendre ou, le cas échéant, d'établir un nouveau plan d'action (Kaplan et Norton, 2003, 2007). Le modèle de management stratégique, ci-dessus, décrit les cinq activités principales qui forment un processus rationnel et linéaire. Nous avons pris le soin d'en développer le processus dans la mesure où cela permettra de mieux cerner le concept de stratégie des ressources humaines, largement inspiré de cette « démarche stratégique « (Besseyre des Horts, 1988). Il est, cependant, important de noter que la notion de stratégie que nous voudrions mobiliser pour les fins de cette recherche ne porterait pas sur tout le processus stratégique. Nous aborderons un concept de stratégie des ressources humaines largement normatif, en montrant comment la stratégie RH devrait être faite plutôt qu'en décrivant ce qui est fait réellement par les dirigeants. Nous ne nous intéresserons qu'à la phase d'évaluation de cette stratégie pour déterminer la contribution des ressources humaines à la performance organisationnelle. 39 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche 1.2.2. Articulation entre stratégie et ressources humaines : stratégie ressources humaines La volonté des théoriciens et des praticiens est de donner un nouvel élan à la GRH, en la portant du niveau opérationnel au niveau stratégique, celui où l'on établit des plans pour que l'entreprise se démarque de ses concurrents et tire profit des changements de son environnement. Mais cela ne doit pas conduire à ignorer que la fonction RH est tenue à établir sa propre stratégie. Pour Besseyre des Horts (1988) et Ulrich et al (2005), la crédibilité de la GRH en est dépendante. En effet, la capacité de la stratégie de ressources humaines de planifier et de mettre en oeuvre des actions, cohérentes entre elles, d'une part, et d'en contrôler les résultats rend légitime l'action des professionnels des ressources humaines et permet de justifier le pourquoi de l'intégration de leurs pratiques RH à la décision globale. Dans cet objectif, certains auteurs préconisent la mise en place d'une « démarche processuelle « sur le modèle de la démarche du management stratégique. Selon Guérin et Wils (2003), l'approche processus des ressources humaines, comme tout processus de management stratégique, se décompose en trois étapes : la formulation stratégique RH, l'implantation stratégique RH et l'évaluation stratégique RH. La formulation de la stratégie RH : cette étape consiste à établir des objectifs à atteindre par la fonction ressources humaines. Cette dernière doit d'abord analyser les éléments qui proviennent de ses environnements interne et externe. Elle doit ensuite s'efforcer respecter les critères d'acceptabilité, de flexibilité, de mesurabilité, de compréhension, de réalisme et de cohérence des objectifs. Enfin, la fonction RH doit partager ces objectifs avec d'autres acteurs au sein de l'entreprise afin d'aboutir une certaine concertation, étape nécessaire à la formulation d'objectifs acceptés par tous et qui font l'unanimité. L'implantation de la stratégie RH : contrairement à la gestion traditionnelle des RH, la GSRH permet d'inclure cette étape à celle de la formulation. Selon Guérin et Wils (2003), l'étape d'implantation exige de se pencher d'avantage sur le choix des leaders fonctionnels les plus en mesure d'implanter les éléments de la stratégie, l'adaptation des structures et des rôles du service RH, l'organisation d'un système de plans qui détaillent les actions RH à 40 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche entreprendre, la mobilisation des cadres hiérarchiques et leur formation en matière de GRH, la communication des informations pertinentes, etc. L'évaluation de la stratégie RH : cette étape s'intéresse à mesurer l'impact de la mise en oeuvre de la stratégie de GRH sur les résultats des entreprises. Bien que les trois étapes soient tout aussi importantes, l'étape de l'évaluation des ressources humaines attire de plus en plus l'attention des chercheurs. Peu développée par le passé, l'évaluation des ressources humaines semble bénéficier aujourd'hui d'une attention accrue suite à son implication dans l'analyse des motifs d'une performance efficiente (Guérin et Wils, 2003 ; Schuler et al, 2002). Lors de cette étape, on s'intéresse à la mesure (Human Resources Metrics) de la contribution des ressources humaines aux résultats des organisations. Lorsque des lacunes sont mises en évidence, la fonction RH doit trouver l'origine de ce mauvais résultat. Pour Schuler et al (2002), il serait utile de remonter à la source, c'est-à-dire, vérifier si le dysfonctionnement ne provient pas des étapes de mise en oeuvre ou de formulation elle-même. Selon Le Louarn et Wils (2001), cette étape est cruciale en ce sens qu'elle permet d'amorcer un processus continu d'apprentissage et d'amélioration. Ainsi, cette étape permet de prouver que l'intégration stratégique des ressources humaines peut apporter de la valeur. Dans notre travail de recherche, nous n'avons pas la prétention de retenir tout le processus stratégique des ressources humaines. Nous allons nous limiter à l'évaluation de la stratégie des ressources humaines. Par conséquent, nous allons nous inscrire dans la lignée des travaux réalisés actuellement en France ou en Amérique du Nord sur la problématique de l'évaluation de la performance des ressources humaines, afin de pouvoir mettre en évidence la nécessité d'intégrer les ressources humaines aux préoccupations stratégiques des entreprises. Des auteurs tels que Drucker ont estimé, dès les années 1970, que cette intégration des ressources humaines au domaine de la stratégie est devenue une nécessité car il ne suffit plus de « faire bien les choses «, en améliorant l'efficience (ou productivité) mais il faut aussi 41 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche « faire les bonnes choses «, c'est-à-dire augmenter l'efficacité. Plus récemment, d'autres comme Galambaud (2003) affirment que l'adjonction du qualificatif « stratégique « à l'appellation gestion des ressources humaines ne peut que souligner l'existence d'une pensée qui articule la ressource humaine à la performance des entreprises ; pour Galambaud (2003), il s'agit de l'essence même de la gestion. En outre, s'appuyant sur Le Moigne (1990), Galambaud ajoute que la finalité et l'objet de la gestion des ressources humaines sont l'atteinte la performance. Toutefois, les responsables des ressources humaines doivent fournir une stratégie RH susceptible de produire les résultats attendus. Selon Cadin et al (2007), la fonction RH doit rendre des comptes et démontrer par quelles voies les ressources humaines conduisent au succès des organisations. Dans la littérature de gestion stratégique des ressources humaines, il semble que la stratégie RH est majoritairement définit comme un ensemble de pratiques cohérentes, destinées à la quête de la meilleure performance à long terme (cf. encadré 2). Cette conception de la stratégie RH se dégage comme une vision consensuelle parmi les chercheurs malgré l'existence d'autres positions. En effet, la littérature est partagée entre des auteurs qui étudient l'efficacité du département RH (Truss et al,. 2005), d'autres qui focalisent sur la valeur du capital humain en termes de connaissances, de qualifications et de compétences (Hitt et al, 2001, 2006; Lepak et Snell, 1999, 2002 ; Nodofor et al, 2004 ; Sirmon et al, 2007 ; Zarifian, 2004) et, enfin, ceux qui définissent la gestion des ressources humaines en termes de pratiques individuelles (Batt, 2002 ; Chrétien et al, 2005 ; Tzafrir, 2006 ; Wood et al, 2006) ou de systèmes ou « bundles « de pratiques (Capelli et Neumark, 2001 ; MacDuffie, 1995). Pour notre part, nous nous inscrivons dans la lignée de définition de la stratégie des ressources humaines comme un ensemble de pratiques de GRH cohérentes en interne et en externe avec la stratégie globale de l'entreprise, afin d'obtenir des meilleures performances à long terme. 42 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Encadré 2 Définitions de la stratégie RH Auteurs Définitions Beer et al (1984) La stratégie RH concerne toutes les décisions de gestion et activités qui affectent la nature du rapport entre l'organisation et ses employés - les ressources humaines. Besseyre des horts (1988) La stratégie RH doit être capable de planifier et de mettre en oeuvre des actions, cohérentes entre elles, et bien sûr d'en contrôler les résultats. Boselie (2002) La stratégie RH comporte des décisions de gestion liées aux politiques et pratiques qui forment ensemble les relations d'emploi et sont destinées à la réalisation des objectifs organisationnels, individuels et sociétaux. Bouchez (2005) La stratégie RH est l'ensemble des prises de position, d'actions et de décisions relatives aux ressources humaines qui contribuent à accroître significativement et durablement la compétitivité de l'organisation. Boxall (1994) La stratégie RH a comme préoccupation centrale d'intégrer la GRH au management stratégique. Bratton (2002) La stratégie RH est le processus qui lie les pratiques ressources humaines aux objectifs stratégiques de l'organisation afin d'améliorer la performance. Cadin, Guérin et Pigeyre (2007) La stratégie RH est désormais celle qui concerne la performance des entreprises. Elle n'est plus seulement celle qui se contente de satisfaire quelques indicateurs simples - même s'ils restent utilisés, tels que les taux d'absentéisme et de turnover ou la fréquence des accidents du travail. Dyer (1984) La stratégie RH est vue comme les principales décisions relatives à la GRH, particulièrement lorsque celles-ci révèlent les buts de l'entreprise et les moyens mis en oeuvre. Guest (1987) La stratégie RH se donne quatre priorités : - l'intégration des activités RH aux stratégies de l'organisation ; - une structure organisationnelle flexible ; - un personnel et des pratiques internes de grande qualité pour des produits de grande qualité; - une implication forte des employés envers les buts et les activités de l'entreprise. Hendry et Pettigrew (1990) La stratégie RH regroupe quatre éléments principaux : - l'utilisation de la planification ; - la conception et le management de systèmes RH basés sur un ensemble de politiques du personnel cohérentes et guidées par une " Philosophie " ; - l'adéquation des politiques et des activités à la stratégie explicite de marché ; - la considération des personnes dans l'organisation comme une " ressource stratégique " indispensable à la réalisation de " l'avantage compétitif ". Lengnick-Hall et LengnickHall (1988) La stratégie RH est un construit à deux dimensions, les buts organisationnels d'une part, et la disponibilité/accessibilité des ressources humaines d'autre part. 43 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Encadré 2 Définitions de la stratégie RH (suite) Auteurs Mahé de Boislandelle (1998) Définitions La stratégie RH est l'ensemble des opérations effectuées dans une entreprise dans le but de constituer et de développer un potentiel humain capable de produire, de s'enrichir et de s'adapter aux changements auxquels l'entreprise est soumise. La stratégie RH regroupe, dans une organisation, l'ensemble des activités d'acquisition (sélection, recrutement,...), d'adaptation qualitative (formation, gestion des compétences,...), de rétribution (rémunération, avantages sociaux, promotion, gestion de carrière,...), de recherche de confort (condition de travail, sécurité, contenu du travail, organisation du travail,...), de stimulation (participation, dynamisation, animation, reconnaissance, favorisant l'implication,...), et d'ajustement (réduction d'effectif, externalisation / internalisation, adaptations contractuelles,...) du personnel, décidées par la direction, dans le but d'atteindre à court, à moyen et / ou long terme des objectifs technico-économiques et socio-politiques. Milkovich et al (1985) La stratégie RH est le modèle de flux des décisions de GRH qui interviennent aux différents niveaux de l'organisation. Miller (1989) La stratégie RH comprend toutes les décisions et les actions relatives au management des employés, à tous les niveaux de l'organisation, et dirigées vers la création d'un avantage concurrentiel durable. Schuler (1992) La stratégie RH se base sur trois éléments fondamentaux : - l'intégration des activités de GRH aux principaux objectifs stratégiques de la firme ; - la cohérence entre les politiques de GRH et les autres politiques organisationnelles ; - la présence de ces pratiques de GRH dans l'exécution quotidienne des activités de production. Sisson (1990) La stratégie RH est caractérisée par quatre préoccupations : - l'attention d'intégration des politiques de RH tant entre elles qu'avec la planification stratégique plus généralement ; - le glissement de la responsabilité RH des spécialistes de la fonction RH vers l'ensemble de l'encadrement ; - le passage d'une relation dirigeants-syndicats à une relation dirigeant-employé, du collectivisme à l'individualisme ; - l'engagement et l'initiative des individus confèrent aux dirigeants un rôle de « révélateur «, de « responsabilisation « et de « facilitateur «. Walker (1992) La stratégie RH concerne les moyens d'ajustement de la GRH au contenu des stratégies de l'organisation. Wright et McMahan (1992) La stratégie RH est un pattern d'activités et de déploiement planifié des RH dans le but de permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs. 44 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Après avoir cerné la définition de la stratégie des ressources humaines, nous consacrerons la prochaine section à la notion de performance. Nous essaierons de relever les ambiguïtés relatives à cette notion et aborder les différentes modélisations dont elle a fait objet pour nous guider dans la définition que nous voudrions en retenir. 45 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Section 2. La performance : vers un construit multidimensionnel Avant de passer en revue les différentes conceptions concernant la notion de performance et de ses modèles de mesure, il nous semble nécessaire de revenir en préalable sur certaines lacunes terminologiques. 2.1. Précisions terminologiques Il existe dans la littérature une multitude de mots qui essayent de cerner le concept de performance. Il s'agit de l' « efficacité « et de l' « efficience « (Donnadieu, 2005 ; Martory et Crozet, 2003). Cette diversité ne facilite pas la compréhension de la notion de performance, il nous parait donc pertinent de faire un état de l'art de ce concept en vue d'en cerner particulièrement la difficulté de mesure. Le point de départ pour évaluer la performance d'une organisation est son efficacité. Selon la définition du dictionnaire (le Petit Robert), l'efficacité, qui s'apparente au sens efficace, revoie à : " Qui produit l'effet qu'on en attend. " Dans ce sens, l'efficacité est associée au rapport entre les objectifs et les résultats souvent mentionné par les chercheurs. Cette définition n'est que le reflet d'une vision classique de l'organisation telle qu'elle est définie par des auteurs comme Etzioni (1964). Cette vision décrit les organisations comme des instruments au service d'une finalité. D'après cette description classique (Etzioni, 1964), chaque organisation est mise en place pour remplir une fonction précise qui est rendue plus claire par ses buts. Ces derniers se manifestent dans les résultats de son travail et de ses activités mises en oeuvres pour les atteindre. Cette définition semble trouver un écho auprès de plusieurs auteurs. Ainsi, pour des auteurs comme Martory et Crozet (2003), l'efficacité se définit comme : « La capacité d'une organisation à atteindre l'objectif qu'elle s'est fixée. « 46 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Un certain nombre de problèmes sont cependant associés à la description et à la mesure de l'efficacité. Premièrement, il n'est pas aisé de choisir une seule série ou même parvenir à un consensus concernant les multiples séries de buts d'une organisation. Deuxièmement, il n'est pas toujours facile de déterminer où aller et à qui s'adresser pour identifier les buts ou parvenir à un consensus. En dépit de ces difficultés, les organisations ont recours à toute sorte de moyens pour identifier leurs buts, leurs objectifs et les systèmes qui permettent de communiquer leur efficacité - c'est-à-dire la mesure dans laquelle elles atteignent ces buts - à leurs commettants. L'efficience est définie dans le dictionnaire le Petit Robert comme : " La capacité de rendement. " Autrement dit, il s'agit de la capacité de produire le maximum de résultats avec le minimum d'efforts dépensé. En fait, comme Donnadieu (2005) le souligne : « La relation n'est plus entre les objectifs et les résultats mais plutôt entre ces derniers et les moyens mis en oeuvre pour les atteindre. « Cette conception renvoie à une logique de moyens plutôt qu'à une logique de buts, logique caractéristique de l'efficacité. Le rapport ci-dessous établi par Martory et Crozet (2003) permet de résumer le concept d'efficience : Performance en termes d'efficience Résultats obtenus par un homme, un groupe, une équipe... Moyens en temps ou en coûts mis en oeuvre pour les obtenir 47 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche D'après ce ratio, on peut dire que l'efficience suppose que pour être performante, une organisation doit produire le plus possible avec les ressources qu'elle consacre à son activité. Est également efficiente celle qui utilise le moins de ressources possibles pour atteindre ses cibles en matière de production ou, encore, ses objectifs. Pour récapituler cette distinction terminologique, nous pouvons dire, au même titre que Donnadieu (2005), que la performance relative à une action menée peut être évaluée à travers deux critères différents mais complémentaires : la pertinence du rapport résultats / objectifs (efficacité) et du rapport résultats / moyens (efficience). Tel qu'exprimé par Simons (2000) (cité par St-Onge et Magnan, 2007), l'évaluation de la performance doit s'inscrire dans un équilibre entre la recherche de l'efficience et de l'efficacité. A cet égard, St-Onge et Magnan (2007) estiment que : « En effet, la mesure et le contrôle de la performance doivent considérer l'amélioration des processus internes d'exploitation (ex., productivité, absentéisme, roulement du personnel) et le développement des marchés (ex., part de marché, croissance des ventes) « L'idée de favoriser l'efficience sur l'efficacité ou vis-versa peut être source de risque dans l'évaluation de la performance des organisations. A ce propos, St-Onge et Magnan (2007) croient que : « Une recherche exagérée de l'efficience peut mener au développement de produits ou de services dont les clients ne veulent pas et qui ne répondent pas à leurs attentes. Tandis qu'une prise en considération exagérée de l'efficacité peut entraîner une baisse de la rentabilité comme les coûts de production sont insuffisamment pris en compte dans l'augmentation de la part de marché «. La figure suivante montre cette complémentarité dans la définition de la notion de performance globale. 48 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Figure 3 Performance globale Objectifs Efficacité Résultats Action Efficience Moyens Source : adapté de Donnadieu in Weiss D., 2005, Ressources Humaines, éditions d'Organisation 2.2. Quelle modélisation pour la performance globale ? Nombreuse est la littérature qui s'est penchée sur la conceptualisation de la performance en tant que modèle globalisant. Cette notion de performance globale unifie plusieurs dimensions, à savoir, les dimensions politiques, sociales, économiques et organisationnelles de la performance (Bayad et Liouville, 2001 ; Morin et al, 1994). Ainsi, la performance devient un construit « multidimensionnel « plutôt qu' « unidimensionnel «. Dans cette recherche, nous présenterons quatre types de modélisation de la performance, qui sont largement abordés dans la littérature en sciences de gestion. Il s'agit, des plus récents au plus anciens, des modèles de Kaplan et Norton (2003), de Wright et Rogers (1998), de Bourguignon (1996), de Morin et alii (1994) et de Quinn et de Rohrbaugh (1983). Chacun de ces modèles apporte une vision différente de la performance qui conduit toutefois à une meilleure compréhension de ce concept « polysémique « (Louart, 1996). D'ailleurs, Louart a écrit que : 49 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche « Dans sa polysémie naturelle, la performance ne manque pas de repères sur compétitivité), lesquelles juridiques s'appuyer : économiques (conformité légale, (rentabilité, solvabilité), organisationnels (compétences, cohérence, efficience) ou sociaux (synergie, implication, satisfaction, qualité de vie au travail). « Modèle de Kaplan et Norton : Kaplan et Norton (2003) ont développé à travers leur modèle de « balanced scorcard « ou Tableau de Bord Prospectif (TBP) une approche globale et multicritère de la performance. La finalité du TBP est de traduire la stratégie globale de l'entreprise à partir de quatre dimensions ou «axes« (financier, clients, processus internes, apprentissage organisationnel) correspondant à quatre objectifs de performance. L'apport du Tableau de Bord Prospectif est de montrer, d'une part, l'interdépendance entre l'ensemble des indicateurs et que d'autre part, « il convient d'équilibrer la performance financière à court terme avec les vecteurs d'opportunités de croissance à long terme pour leur performance financière future« (Kaplan et Norton, 2003). Les indicateurs de performance de « l'axe clients « s'articulent ainsi autour de quatre notions : le temps (délais), la qualité (des produits, des services), le coût et la valeur procurée au client. La satisfaction de la clientèle se traduit donc en termes de compétitivité et de rentabilité pour l'entreprise. L'atteinte des objectifs externes visés par l'organisation (satisfaction de l'actionnaire et du client) requiert la mise en place de « processus internes « combinant des ressources, des capacités et des compétences. Parmi ces processus figure « le processus de production «. Ce dernier s'entend dans une acception large car il concerne l'ensemble de l'entreprise à travers ses flux physiques principaux (approvisionnement, production, distribution). Par conséquent, la performance de ce processus est appréhendée depuis le traitement des commandes jusqu'à la livraison du produit final existant. Les indicateurs de performance de ce processus s'articulent autour des concepts de « compétitivité-prix « (efficience productive, coûts, rendements, productivité, rentabilité) et « hors-prix « (délais d'approvisionnement, de production, de livraison, qualité, réactivité). 50 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Enfin l'axe « apprentissage organisationnel « traduit les moyens - essentiellement humains mis en oeuvre pour atteindre les objectifs de performance des trois autres axes. Dans un monde compétitif, la réussite de l'organisation implique la performance des hommes, laquelle peut être appréciée à partir de la satisfaction des personnels, de leur motivation, de l'évolution de leurs compétences (savoir-faire) et de leur rendement. Kaplan et Norton (2003) ont voulu montrer à travers le TBP qu'il y a une chaîne causale qui lie les intérêts de plusieurs acteurs de l'organisation. Dans cette chaîne, les intérêts de trois types majeurs de donneurs d'ordres ou « Stakeholders « (employés, actionnaires, clients) sont intimement liés (voir le modèle de Wright et Rogers ci-dessous). Selon Kaplan et Norton, la cohérence entre ces trois antagonistes est la seule susceptible de maximiser la performance globale de l'organisation. Modèle de Wright et Rogers ou des « Stakeholders « : Wright et Rogers (1998) ont apporté dans leur article Measuring Organizational Performance in Strategic Human Resource Management: Problems and Prospects une lecture critique de la mesure effectuée jusqu'alors au niveau de la performance. Cette mesure était, selon les auteurs, basée uniquement sur les indicateurs financiers, tels que la rentabilité économique (résultat économique rapporté aux actifs économiques, équivalent anglo-saxon ROA : return on assets), la rentabilité des capitaux propres (résutat sur capitaux propres, ROE chez les anglo-saxons : return on equity), le taux de marge économique (résultat économique rapporté au chiffre d'affaires, équivalent anglo-saxon ROS : return on sales), le prix des actions ou le Q de Tobin. Cette conception financière de la performance est jugée par ces auteurs, et d'autres tels que Venkatraman & Ramanujam (1986), simpliste et réductrice de la réalité des organisations. Ces derniers pensent que l'organisation est un ensemble complexe où les acteurs sont multiples et où les intérêts sont divergents. Par conséquent, elle ne peut pas se permettre de favoriser les uns par rapport aux autres au risque de compromettre ses chances de survie. 51 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Wright et Rogers appellent donc à prendre en compte cette diversité de « pouvoir « et d' « intérêts «. Ils ont souligné qu'il est en effet possible, en prolongeant la « théorie des Stakeholders « (Freeman, 1984), d'interpréter la performance selon les enjeux des différents acteurs qui composent l'organisation ou qui y détiennent un intérêt. Pour les uns, la dimension financière ou comptable sera prédominante, tandis que pour d'autres, la dimension consommateur-produit, socio-politique ou encore celle de l'emploi sera prégnante (Le Louarn et Wils, 2001). L'originalité de la théorie des stakeholders est qu'elle s'appuie sur les notions de pouvoir et d'intérêts, nécessaires d'une part pour comprendre les rapports de force entre les différents donneurs d'ordres, permettant d'autre part, contrairement à l'approche de « Shareholder « (actionnaires), de limiter la portée de la logique purement financière veillant à satisfaire uniquement les attentes des seules actionnaires. Plusieurs chercheurs en stratégie ont revendiqué d'inclure le concept d'intérêts et d'expliquer les multiples attentes des parties prenantes (MacDuffie, 1995; Venkatraman & Ramanujam, 1986). Une autre approche liée à la théorie des stakeholders est le système de « Performance Information Market « (PIM) (Wright et Rogers, 1998). Le PIM permet aux organisations d'être évalués sur leurs objectifs indiqués et permet à des donneurs d'ordres d'évaluer euxmêmes les objectifs de l'organisation ainsi que le degré de leur réalisation. Quatre PIM sont à distinguer : 1) le marché financier ; 2) le marché du travail ; 3) le marché du consommateur (produit) ; 4) le marché (social) politique. La figure 4 résume le lien entre les attentes des différents acteurs internes et externes à l'organisation et les objectifs que celle-ci s'est fixée d'atteindre. 52 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Figure 4 Performance Information Market (PIM) Actionnaires Politiques Objectifs organisationnels Employés Objectifs des stakeholders Clients Source: adapté de Wright et Rogers, 1998, Measuring Organizational Performance in Strategic Human Resource Management: Problems, Prospects, and Performance Information Markets, Human Resource Management Review, Vol.8, no3 Récemment, Paauwe (2004) a attiré l'attention sur les notions de légitimité et d'équité comme principes de mesure de la performance liée aux stakeholders. Selon l'auteur, la survie d'une organisation dépend non seulement de la compétitivité financière, mais également de sa capacité de légitimer son existence envers les parties prenantes de l'organisation (ex : employés, clients, syndicats, gouvernement). La légitimité est un concept important pour la pérennité organisationnelle, comme l'est également le rôle de l'organisation envers l'employé et ses valeurs morales : ces éléments composent le concept de l'équité. Si le rapport entre l'employeur et l'employé n'est pas équilibré - par exemple, dans le cas de pressions accrues de performance sans salaire juste - les employés peuvent se sentir exploités, ce qui impliquerait des niveaux faibles en termes d'engagement vers l'organisation. Dans la même veine, l'emploi de la théorie des Stakeholders implique que certains auteurs tels que Truss (2001) et Guest et Peccei(1994) sont partisans d'une mesure multiple de la performance afin d'équilibrer le processus qui mène à celle-ci sans créer des conflits entre les 53 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche différents acteurs internes et externes de l'organisation. Ainsi, d'une part il y a l'aspect plus stratégique de la performance (basée sur la rationalité économique) qui souligne des résultats tels que la productivité de travail, innovation, qualité, gains d'efficacité et flexibilité (Boselie et autres, 2005), d'autre part, l'aspect plus social de la performance soulignant la légitimité et l'équité (Paauwe, 2004). L'aspect social peut être évalué par des indicateurs comme l'engagement, la confiance, la sécurité d'emploi et l'équité perçue. Modèle de Bourguignon : Bourguignon (1996) propose une définition de la performance à partir de trois sens généraux : la performance résultat, la performance action et la performance succès. La performance résultat est mesurée en comparant le résultat obtenu à l'objectif fixé. Cette approche est celle retenue jusqu'alors en contrôle de gestion. La performance financière de l'organisation est mesurée à partir de critères tels que la rentabilité, la profitabilité, la productivité, le rendement des actifs et l'efficacité. Si la performance résultat « n'est que le résultat de l'action «, la performance action est appréhendée à partir des moyens, des processus, des compétences et des qualités mises en oeuvre pour atteindre ces résultats. Enfin, la performance succès est fonction des représentations de la réussite et varie en fonction des représentations que s'en font les acteurs, et de manière plus générale l'organisation tout entière. Modèle de Morin, Savoie et Beaudin : Morin, Savoie et Beaudin (1994) présentent une revue de littérature très complète sur l'efficacité organisationnelle. Bien que ce travail soit récent, il convient de remarquer que les références sont toujours les mêmes. Les réflexions sont nombreuses et aboutissent, pour la plupart, à un constat de complexité du concept et d'antagonisme des différentes dimensions. En effet, selon le cadre théorique choisi, certains groupes de pression seront privilégiés par 54 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche l'évaluation de l'efficacité organisationnelle. Morin, Savoie et Beaudin (1994) identifient quatre grandes approches théoriques de la performance : 1) Les théories classiques-bureaucratiques privilégient les critères économiques. Elles reposent sur les objectifs à atteindre pour les dirigeants propriétaires et sont souvent énoncés en termes économiques et financiers ; 2) L'école des relations humaines pose en particulier le problème de l'intégration des objectifs individuels et des objectifs organisationnels. Cette école, dirigée par des auteurs connus tels que Maslow, Mayo ou MacGregor, prone une vision sociale de la performance. L'approche sociale de la performance met essentiellement l'accent sur l'importance des caractéristiques comportementales des individus dans l'atteinte des meilleurs résultats organisationnels ; 3) L'approche systémique qui définit, quant à elle, l'organisation comme un système dont la finalité est la survie. Fortement liée à la notion de temps, la survie de l'organisation repose sur la protection et le développement des ressources financières (rentabilité), du marché (compétitivité) et de la qualité des produits et des services ; 4) L'approche politique de l'organisation renvoie essentiellement à la satisfaction des différents groupes externes tels les bailleurs de fonds, de fournitures, les clients, la société et les organismes régulateurs. Modèle de Quinn et Rohrbaugh : Quinn et Rohrbaugh (1983) ont donné dans leur modélisation de la performance une importance majeure à la distinction entre un « construit « et un « concept «. Ils ont tenté d'élucider certaines confusions en considérant la performance comme un construit et non pas comme un concept. Pour Quinn et Rohrbaugh, un concept est une abstraction de faits observables lesquels sont soit directement observables, soit aisément mesurables. Toutefois, certains concepts sont difficiles à rattacher aux phénomènes qu'ils sont censés représenter. Ils sont inférés à un plus haut niveau d'abstraction à partir des événements 55 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche observés, et leur signification ne peut être facilement expliquée à partir de faits particuliers. De telles abstractions sont parfois appelées « construits «, ceux-ci étant élaborés à partir de concepts moins abstraits. Concernant la performance, personne ne semble capable de citer les concepts (tels la productivité ou la croissance du capital) qui doivent être inclus dans le construit de la performance. L'identification de l'ensemble des variables entrant dans le champ de la performance permet d'avoir un premier éclaircissement du construit. C'est le travail qui a, par exemple, été réalisé par Campbell au travers du recensement de trente indicateurs. Ensuite, il peut être pertinent de regrouper ensuite les variables présentant certaines similarités. Quinn et Rohrbaugh ont tenté de synthétiser ces éléments sans qu'il s'agisse de la première réflexion de ce type. Il convient en effet de citer les travaux de Scott (1977), de Seashore (1979) et de Cameron (1978). Scott (1977) suggère de réduire la multiplicité des indicateurs à trois grands modèles : le modèle rationnel, le modèle naturel et le modèle systémique. L'approche rationnelle tend à mettre l'accent sur le nombre d'unités produites pour une période donnée (productivité) et pour le nombre d'unités de facteur de production (efficience). Le modèle naturel ne considère pas seulement la fonction de production mais aussi les activités de soutien, ce qui justifie l'intérêt porté à la cohésion et au moral des employés. Il convient de remarquer l'opposition entre l'approche mécaniste du modèle rationnel et l'approche organique du modèle naturel. Enfin, les éléments mis en avant dans le modèle systémique sont l'acquisition des ressources et l'adaptabilité. Seashore (1979) distingue aussi trois modèles. Son modèle des objectifs est très similaire au modèle rationnel de Scott, alors que son modèle naturel pour englobe les modèles naturel et systémique décrit par Scott. Son troisième modèle est le modèle appelé du processus de décision selon lequel l'organisation efficace est celle qui a un processus permettant de recueillir, stocker, retrouver, allouer, manipuler et détruire l'information de manière optimale. Cameron (1978) a identifié quatre approches qui sont les objectifs, les ressources, le processus interne et la satisfaction des acteurs. Le modèle des objectifs est très proche du 56 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche modèle rationnel ou du modèle des objectifs décrits par Scott et Seashore. Le modèle des ressources est très similaire au modèle systémique de Scott, alors que le modèle du processus interne est à mettre en parallèle avec le modèle du processus de décision de Seashore. Enfin, le dernier modèle de satisfaction des acteurs peut être considéré comme un constituant du modèle naturel évoqué par Scott et Seashore. Dans le cadre de cette approche, l'organisation est considérée comme un ensemble de coalitions dynamiques ayant un réseau complexe de transactions développé par ses composantes. L'organisation efficace doit satisfaire de manière suffisante chacun des éléments de manière à ce que les transactions puissent se poursuivre. Partant de ces éléments, Quinn et Rohrbaugh tentent de répondre à la question suivante : comment les théoriciens et les chercheurs perçoivent le construit d'efficacité ? La recherche a été menée à partir de la liste de 30 critères d'efficacité dressée par Campbell (1977). Dans un premier temps, cette liste a été traitée par sept experts. Lorsqu'au moins six des sept experts considéraient que le critère devait être exclu de l'analyse, il était retiré. Finalement, 17 critères ont été retenus ; ils ont été comparés deux à deux formant 136 paires. Pour chacune des paires, le répondant devait se prononcer sur la similarité des critères au moyen d'une échelle graduée de 1 à 7. au final, trois dimensions ont été retenues : objectifs interne/externe, flexibilité/contrôle et moyens/résultats. Ces trois dimensions permettent d'identifier 8 cas de figure : 57 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Figure 5 Les dimensions de la performance organisationnelle selon Quinn et Rohrbaugh (1983) Orientation générale Orientation intermédiaire Orientation conceptuelle Objectifs Productivité, Efficience Objectifs rationnels Vision externe Moyens Modèle rationnel Intégration, formalisation Contrôle Vision interne Planification, Fixation d'objectifs, Evaluation Objectifs Stabilité, contrôle Processus interne Moyens Objectifs Gestion de l'information, Communication Acquisition de ressources Système ouvert Vision externe Moyens Modèle du système naturel Différenciation, spontanéité flexibilité Soutien extérieur, Flexibilité, Réactivité Objectifs Vision interne Valeur des ressources humaines Relations humaines Moyens Cohésion, Morale Cette classification des critères de performance est cohérente avec les différents modèles de l'efficacité organisationnelle utilisés auparavant. Il convient de remarquer que les conclusions de Quinn et Rohrbaugh ne sont pas particulièrement novatrices par rapport aux travaux qui avaient déjà été réalisés par Scott, par Seashore et en particulier par rapport à la proposition de Cameron. Toutefois, cette recherche permet de synthétiser ces différentes propositions et, dans le cas de la recherche de Cameron, de décrire de manière plus complète les différents modèles. C'est la raison pour laquelle cette recherche sert de référence dans la définition de la performance. 58 Chapitre 1. Les bases conceptuelles de la recherche Conclusion du chapitre 1 Ce chapitre était consacré à la précision des quelques concepts clés de cette recherche. Nous avons abordé en premier les notions de stratégie et de stratégie ressources humaines. Notre revue de littérature nous a permis l'articulation entre la stratégie et les ressources humaines qui est souvent absente des travaux en sciences de gestion. L'intégration des ressources humaines à la stratégie globale, comme nous l'avons vu, est devenue une nécessité pour l'avenir compétitif des entreprises. Dans ce domaine, on ne peut ignorer les appels de certains auteurs comme Ulrich et Lake (1990) et Becker et al. (2001) qui considèrent que l'établissement des stratégies d'affaires ne peut se faire sans les capacités internes ou organisationnelles, notamment les ressources humaines. La participation de la GRH à l'élaboration de la stratégie constitue donc l'atout de sa concrétisation en meilleures actions pour réaliser les objectifs fixés. D'autre part, notre revue de littérature a également permis d'élargir la mesure de la notion de performance de la seule dimension financière. Nous avons vu que la performance peut renvoyer à d'autres domaines, liés à l'individu et à l'organisation. Ainsi, nous envisageons le concept de performance dans une logique multidimensionnelle plutôt qu'unidimensionnelle. Nous verrons dans la partie consacrée à la méthodologie de quelle manière nous comptons opérationnaliser ces concepts à travers la mesure de nos variables. 59 Chapitre 2. STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE DES ENTREPRISES Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c'est parce qu'un jour quelqu'un a pris une décision courageuse. P. Drucker Dans le cadre de ce chapitre, nous verrons à travers une lecture critique de la littérature de gestion stratégique des ressources humaines pourquoi et comment la gestion des ressources humaines est devenue une source de performance (section 1), ainsi que les fondements théoriques et empirique de la relation GRH-Performance (section 2). Section 1. Ressources humaines et performance : pourquoi y aurait-il un lien ? Dans leur livre L'évaluation de la gestion des ressources humaines, Le Louarn JY et Wils T. (2001) se sont posés la même question du pourquoi un lien entre la gestion des ressources humaines et la performance des organisations. Les auteurs ont estimé que la réponse à cette question peut à priori être simple du fait que les ressources humaines apportent beaucoup aux entreprises. Toutefois, ils ont jugés que la manière d'y arriver est plus difficile et demeure sans réponses convaincantes. Pour répondre à ces auteurs, nous pensons que l'intérêt grandissant à l'égard des ressources humaines comme un facteur d'amélioration de la performance peut s'expliquer de plusieurs façons et par le biais de plusieurs approches théoriques. Mais avant cela, il serait judicieux de rappeler les sources complémentaires de la performance des entreprises. 60 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises 1.1. Les sources de performance Les facteurs déterminants du succès des entreprises sont divers et ont évolué au fil du temps. Aujourd'hui, ils ne sont pas les mêmes qu'au début du siècle dernier et l'entreprise est plus sensible, par exemple, à la contribution des ressources humaines. Quelles sont donc ces sources de performances ? Donnadieu (2005) a identifié deux sources traditionnellement appropriées par l'analyse économique. Ces deux sources proviennent de la l'organisation et de la stratégie. - L'organisation comme source de performance : selon Donnadieu, la performance résulte de la valeur de l'organisation. Cette valeur est surtout liée à l'organisation du travail. Une idée qui voudrait dire qu'une meilleure rationalisation et standardisation des systèmes de travail serait à l'origine d'un meilleur résultat. Cette logique est inspirée de l'école de l'organisation scientifique du travail (OST) largement popularisée par des auteurs comme Taylor (1971) et Fayol (1970). Plus précisément, pour Donnadieu, l'organisation du travail structure l'emploi et l'ensemble des postes, lesquels déterminent les requis professionnels. Le rôle des salariés dans une telle configuration de l'organisation se limite à exécuter ce qui a été pensé pour eux par les ingénieurs et de ne faire preuve d'aucune initiative. Dans cette logique, la productivité est l'indicateur fort convoité de la performance. Sa maximisation voudrait dire que l'entreprise marche bien et que sa survie n'est pas mise en danger. - La stratégie comme facteur déterminant d'une meilleure performance : cette vision est née en raison des échecs de l'école de l'organisation du travail. Parmi les grandes critiques qui ont été adressé à cette dernière, on relève son incapacité d'adaptation au changement de l'environnement (Donnadieu, 2005). La vision de la stratégie comme facteur de performance s'inspire des travaux des cabinets de conseil célèbres tels que Boston Consulting Group et MacKinsey, ainsi que les écoles de management telles que l'école d'Harvard. Elle prône une prise en compte impérative des évolutions de l'environnement et la formulation d'une stratégie pour les contrer. Selon Donnadieu, cette approche stratégique permet à l'entreprise, en déterminant les moyens, d'être réactive et capable d'agir. 61 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises D'autres auteurs ont essayé de déterminer des sources de performance. Plus récemment, Lepak et ses collaborateurs (2007) ont identifié trois origines à la performance. Les auteurs ont lié la performance des entreprises à la capacité de celles-ci à créer de la valeur à travers leur organisation et leur modèle sociale. - L'organisation source de performance : pour Lepak et al (2007), l'organisation crée de la valeur en faisant appel à l'innovation, aux capacités dynamiques et à la création de nouvelles connaissances. Cette organisation s'active autours de la création d'une « intelligence collective « (Martory et Crozet, 2003). On parle, par exemple, dans ce cas d' « organisation qualifiante « ou d' « entreprise apprenante « (Zarifian, 2004). En premier, la création par l'innovation est un domaine qui a été analysé par des auteurs tels que Porter. Se plaçant au niveau organisationnel, dans son livre Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance, Porter (1985) affirme que la nouvelle valeur est créée quand les entreprises développent et inventent de nouvelles manières de faire les choses, en utilisant de nouvelles méthodes, de nouvelles technologies, et/ou de nouvelles matières premières. De même, Damanpour (1995) propose que les organisations innovantes introduisent de nouveaux produits et services, ou des nouvelles pratiques de gestion liées aux produits ou aux services. Les nouveaux produits et services ou les nouvelles pratiques de gestion résultent du processus d'innovation, celui-ci consiste selon Van de Ven, Polley, Garud, et Venkataraman (1999) en un effort intentionnel de développer une idée nouvelle, d'impliquer significativement le marché, la technique et l'ambiguïté organisationnelle. Cette focalisation sur l'innovation au niveau des produits, des services et des procédés montre, comme le disent Lepak et al (2007), que les organisations expriment une volonté de se démarquer par rapport à la concurrence. Pour cela, elles s'appuient sur l'innovation pour créer de la valeur pour leurs clients, en rendant ceux-ci plus satisfaits (Priem, 2007). Un second courant de la littérature, relevant du domaine des capacités dynamiques, a également examiné comment les organisations créent de la valeur en se concentrant sur la façon dont les entreprises peuvent créer de nouveaux avantages. Par exemple, Teece, Pisano, et Shuen (1997) affirment que les firmes établissent des avantages par des processus 62 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises organisationnels distinctifs, de l'intégration, du développement et de la reconfiguration des compétences internes et externes. De même, Eisenhardt et Martin (2000) soulignent que si les capacités dynamiques sont des processus et des routines aisément plus identifiables, celles-ci concernent la façon dont des ressources sont acquises, intégrées, et reconfigurées. Zollo et Winter (2002) et Winter (2003) suggèrent que de telles capacités sont les activités qui produisent et modifient les routines pour créer de nouveaux avantages. Les partisans des capacités dynamiques ont également commencé à identifier empiriquement les facteurs qui mènent à la création de nouveaux avantages, y compris le développement de produit et de processus (Helfat, 1997), l'évolution organisationnelle (Brown et Eisenhardt, 1997 ; Rindova et Kotha, 2001), et les capacités et cognitions des gestionnaires (Adner et Helfat, 2003 ; Tripsas et Gavetti, 2000). Une grande partie de cette littérature s'intéresse aux facteurs internes de l'entreprise et focalise sur la création de la connaissance, l'apprentissage, et l'esprit d'entreprise dans la création de nouveaux avantages. Enfin, la création d'une nouvelle connaissance est aussi une source de performance mise en évidence par Lepak et ses collaborateurs. En particulier, Nahapiet et Ghoshal (1998) proposent que les rapports sociaux entre les individus au sein de la firme fournissent les plus grandes informations et connaissances. Ces dernières peuvent être combinées et échangées par les membres de l'organisation permettant ainsi de produire une nouvelle connaissance organisationnelle. La force des réseaux sociaux ou « Social Networks « (Smith et al, 2005) dans la création de la valeur réside dans cette nouvelle connaissance qui permet de détecter les besoins des clients. L'information qui sera ensuite partagée permet d'offrir une innovation appropriée de produits et de services. - La contribution de la société à la performance organisationnelle : selon Lepak et al, le processus de création de la valeur peut être conçu, à un niveau social, en termes de programmes et incitations pour l'esprit d'entreprendre et d'innovation prévus pour encourager des organisations existantes et de nouvelles entreprises entreprenantes à innover et à augmenter leur valeur au profit de la société et de ses membres. 63 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises Ce propos n'est pas nouveau puisque Joseph Schumpeter (1934) avait déjà accentué la nature interdépendante du marché, argumentant qu'il est le résultat de l'innovation continue et du progrès technique. Si les entreprises n'innovent pas, leurs positions sont érodées par les concurrents qui offrent de nouvelles innovations demandées sur le marché. Schumpeter avait pensé que pour éviter cette érosion, les entreprises doivent continuellement introduire de nouveaux produits et prendre des initiatives. Par ailleurs, Porter (1990) pense que la société et le gouvernement peuvent prendre un certain nombre d'initiatives pour inspirer l'innovation et l'esprit d'entreprendre qui aide à la création de la valeur : " Le but central de la politique d'un gouvernement envers l'économie est de déployer des ressources (travail et capital) avec des hauts niveaux de productivité...la productivité est la cause de l'amélioration du niveau de vie d'une nation. Pour réaliser la croissance de productivité, une économie doit continuellement s'améliorer. Ceci exige l'amélioration et l'innovation implacables. " (Traduction libre) Dans cette citation, Porter veut montrer comment l'Etat et la politique macro-économique peuvent affecter l'innovation dans une société. En effet, le gouvernement crée de la valeur par des lois et des règlements et par les services qui fournissent la structure, la stabilité, ainsi que les garanties de la qualité et du comportement légal. Porter (1990) propose aussi que l'invention et l'esprit d'entreprise soient au coeur de n'importe quel avantage national. Pour appuyer cette proposition, il décrit comment les États-Unis ont crée un environnement économique favorable pour l'industrie médicale de produits, en encourageant la demande, en investissant dans l'infrastructure médicale (support des écoles et des hôpitaux médicaux), en aidant financièrement les innovations médicales. Toutes ces mesures ont conduit au développement des entreprises de l'industrie médicale et à la création de plusieurs nouvelles entreprises dans le même domaine. 64 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises 1.2. Les ressources humaines au coeur de la performance : de l'actif vers une véritable ressource de performance Les ressources humaines, ou le capital humain en général, ont un rôle primordial dans la conduite de la réussite des entreprises. Ce rôle leur a été reconnu depuis les premières réflexions sur la place du capital humain dans l'économie des pays industrialisés, sous l'influence des écoles économiques des années 1960 aux Etats-Unis. Parmi les auteurs qui ont marqué cette période, on peut citer le prix Nobel d'économie Gary Becker (1964) pour son oeuvre Human Capital largement diffusée par la recherche en sciences de gestion. Cet auteur était l'un des premiers à s'être penché sur les questions relatives au capital humain. Il avait considéré qu'un investissement dans les compétences des ressources humaines était profitable pour les entreprises. D'autres auteurs de la même période, tels que Likert (1961), Schultz (1961) et Flamholtz (1971), ont apporté un appui considérable à ces thèses. En outre, le rôle des ressources humaines a connu une évolution et a changé selon l'importance que celles-ci ont acquise en raison des évolutions économiques et technologiques de l'environnement. Avant d'aborder l'évolution de ce rôle dans le temps, il convient de se pencher sur la signification des ressources humaines ou du capital humain généralement. Le capital humain a reçu plusieurs définitions à commencer par celle d'un actif de production, d'un ensemble de savoirs, de comportement, de compétences, etc. Le tableau suivant résume de manière non exhaustive les principales définitions que nous avons pu relever à partir d'une revue de littérature. 65 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises Tableau 1 Définitions du capital humain Auteurs Banque mondiale (2006) Définition du capital humain Potentiel productif lié à l'individu. Ce potentiel productif est fondé sur des éléments comme les savoirs et savoir-faire, l'état physique et mentale, l'expérience personnelle et l'attitude à l'égard de la vie. Becker (1964) Les connaissances, qualifications et capacités possédées par un individu et qui résultent d'une dotation normale et d'un investissement dans l'éducation, la formation et l'expérience. Bontis et al. (1999) L'ensemble des ressources intangibles regroupées en trois éléments : 1) compétences : talents, savoir-faire, capacités ; 2) attitudes : motivation, qualités managériales ; 3) agilités intellectuelles : capacité à innover, entreprendre, faire partager. Bounfour (2000) Capacités dynamiques et spécifiques de l'entreprise par opposition à un stock de ressources pouvant être combinées. Edvinson et al. (1996, 1997) Combinaison des connaissances du personnel, de son talent, de son esprit d'innovation et de ses capacités. Galunic et Anderson (2000) Gratton et Ghoshal (2003) Mayo (2001) Savoir-faire, information, relations et capacités générales que les individus appliquent dans les firmes à travers la relation d'emploi. Composite de capacités intellectuelles, de capital social et d'émotions. Capacités, connaissances, compétences, expériences, réseaux, capacité de réaliser les objectifs de croissance ; Motivation individuelle sous forme d'aspirations, d'ambition, de conduite, de motivations au travail et de productivité ; Efficacité du groupe de travail sous forme de solidarité, de partage mutuel de respect et de valeur ; Leadership sous forme de clarté de la vision et de la capacité de communiquer cette vision ; Culture organisationnelle basée sur la liberté d'innover, la franchise, la flexibilité et le respect pour l'individu. 66 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises Tableau 1 Définitions du capital humain(suite) Auteurs OCDE (2001) Définition du capital humain les connaissances, les qualifications, les compétences et autres qualités possédées par un individu et intéressant l'activité économique. Parnes (1984) Les capacités et le savoir-faire des hommes et des femmes qui ont été acquis à un certain coût et qui peuvent commander un prix sur le marché du travail parce qu'ils sont utiles dans le processus productif. Rastogi (2000) Habilité, créativité, motivation, capacité de collaborer et être bien informé. Comprendre la dynamique du contexte environnemental et d'affaires, saisir la logique de la concurrence de l'entreprise et les conditions critiques. Seligman et al. (1997) Toutes les qualités spécifiques indissociables de l'individu, qui lui permettent d'exécuter plus efficacement une tâche économique et en même temps mener une vie plus heureuse. Ulrich (1998) Ensemble de compétences et d'engagement Weatherly (2003) La somme collective des attributs, expériences, connaissances, esprit d'invention, énergies et enthousiasmes que les personnes choisissent d'investir dans leur travail. A la lumière de ces définitions, nous constatons une différence notable entre les conceptions, selon qu'elles sont de sensibilité économique ou organisationnelle. Bien que la théorie du capital humain se développe à l'origine comme une contribution aux théories de la croissance économique, un certain nombre de théoriciens de l'organisation ont employé des principes de capital humain pour expliquer comment les entreprises peuvent créer l'avantage concurrentiel par leur capital humain incarné par l'individu (Bartlett et Ghoshal, 2002 ; Pfeffer, 1998, 2005; Ulrich, 1997, 2007). 67 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises L'approche économique : Dans la première moitié du siècle dernier, marquée par des besoins industriels accrus, l'élément humain n'a occupé qu'une place marginale dans les organisations. En raison de la révolution industrielle dans plusieurs domaines (chemin de fer, automobile, acier, etc.), les priorités stratégiques étaient orientées vers la production de masse et l'intégration verticale. Le défi consistait de maximiser l'efficience pour obtenir un meilleur résultat face aux concurrents. Dans ce contexte, les RH sont regardées comme une source de coûts incontrôlables (Chandler, 1962). Durant cette période, les organisations et les systèmes de travail ont été influencés par les principes administratifs et par l'« organisation mécaniste « (Morgan, 1999) de Weber, Fayol, et Taylor qui ont focalisé sur la rationalité et l'autorité impersonnelle de gestion. La performance productive s'identifie à ses coûts et non pas à la valeur offerte par l'entreprise, puisque cette dernière est stable et certaine. Les chercheurs définissent alors la performance par la productivité (rapport d'une quantité aux moyens mis en oeuvre pour la produire) et ne fondent leur raisonnement que sur les coûts de ces moyens de production. Dans les grandes organisations, le fardeau administratif s'est associé à la location, à l'organisation de travail, à la formation, à la compensation et aux relations d'emploi. La ressource humaine est loin de constituer un élément de la stratégie des entreprises. Cette dernière a été centrée sur l'ajustement des personnes au travail à effectuer. Des modèles traditionnels d'emploi ont été orientés vers la stabilité d'emploi, efficacité, et productivité par la division du travail, spécialisation, et standardisation du travail (Becker, 1976; Cappelli, 1995; Hirschhorn, 1984). Les premiers écrits sur le capital humain des économistes de l'éducation tels que Schultz (1961), Mincer (1962) et Becker (1964, 1976) - prix Nobel pour son travail sur le capital humain, se sont concentrés sur les avantages économiques des investissements dans la formation générale et spécifique. Ce travail, fondé sur l'analyse empirique détaillée, a modéré l'idée dominante selon laquelle la croissance des équipements productifs est primordiale dans le succès économique. En réalité, les équipements productifs expliquent seulement une partie 68 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises relativement faible de la croissance du revenu dans la plupart des pays (Becker, 1964). Le rapport entre l'éducation et la croissance économique (Psacharopoulos, 1973), productivité (Denison, 1967, 1962) et croissance de revenus (Schultz, 1961 ; Becker, 1964) a eu un fort appui empirique. Le capital humain prend une place centrale en expliquant les différences de revenus. Les employés qui profitent d'un investissement dans l'éducation et la formation ont un niveau de compétence et de productivité plus élevé que ceux qui n'en bénéficient pas. Selon Becker (1964), cette mesure peut justifier des revenus plus élevés pour les entreprises en raison de leur investissement dans leur capital humain. D'autre part, l'évaluation des savoirs acquis par la formation est nécessaire étant donné le coût engendré par de telles actions. Dans leur théorie du capital humain, Schultz (1961), Mincer (1962) et Becker (1964, 1976) présentent l'éducation et la formation professionnelle comme un investissement dont la valeur est égale au coût monétaire direct de l'éducation (frais de scolarité...) auquel s'ajoute la valeur des gains non perçus pendant le temps d'éducation. D'autre part, en considérant que le salaire perçu reflète la productivité marginale du travail, les auteurs avancent que cet investissement immatériel procure un rendement avantageux pour l'entreprise qu'il est possible de mesurer. Le rapport de l'OCDE sur l'investissement en capital humain (OCDE, 1998, 2001) montre que cette théorie oriente les mesures sur le stock de capital humain. Trois approches sont utilisées pour estimer le stock de capital humain de la population en âge de travailler. La première porte sur le niveau de formation, la deuxième vise à mesurer les qualifications directes par des tests ou des entretiens, la troisième, enfin, estime la valeur de ce capital sur le marché au regard des niveaux de rémunération. Nous les présentons dans le tableau 2 ciaprès. 69 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises Tableau 2 Les mesures du stock de capital humain selon l'OCDE Mesures - Approximations Niveau de formation des 25-64 ans Caractéristiques Pourcentage de formation du Limites Ne teste pas les connaissances ni les secondaire et du supérieur qualifications, ni l'expérience Nombre d'années de scolarité Ne prend pas en compte les évolutions (formation des adultes) Qualification initiale Niveau d'alphabétisation (capacité Ne prend pas en compte les de lecture et d'écriture) évolutions (formation des adultes, expérience), ni l'hétérogénéité des diplômes Valeur économique sur le marché Niveau de revenu Causalité incertaine (marché imparfait, segmentation...) Source : OCDE, L'investissement dans le capital humain. Une comparaison internationale ,1998. Du coté des entreprises et des gestionnaires, les premiers travaux appliquant la théorie du capital humain portent sur l'évaluation comptable des ressources humaines. Le capital humain y est présenté comme productif de revenu et ayant trois caractéristiques (Simon, Tezenas Du Montcel, 1978) : « Il est composé de parties innées et de parties acquises au prix d'une dépense et d'un effort ... L'acquisition de capital humain comporte des coûts directs, d'investissement en ressources humaines, et des coûts d'opportunité en temps pour réaliser l'investissement en question... Cette forme de capital ne pouvant être séparée de ceux qui le portent, ce sont les services du stock de moyens qui sont vendus sur le marché. « 70 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises Cette approche par les coûts consiste à étendre aux ressources humaines les principes et les procédures comptables qui sont généralement appliqués à la gestion des ressources financières et physiques. Selon Bayad (2001), les comptables des ressources humaines ont voulu expliquer comment les contributions des employés se sont ajoutées à la valeur des autres actifs de la firme, et ont établi des techniques valides et fiables pour la mesure du coût et de la valeur des employés. L'hypothèse fondamentale de la « comptabilité des ressources humaines « est que le capital humain, à la différence des autres capitaux, a une durée de vie en grande partie incertaine. Le lien incertain entre la formation initiale et le revenu perçu par le salarié conduisent certains économistes (Blaug, 1985 ; Eliasson, 1996) à invalider une partie de cette théorie du capital humain, fondée sur les hypothèses de stabilité et de simplicité des marchés. En effet, la mesure de la valeur des ressources humaines a concerné la nature de l'incertitude et fourni des évaluations de celle-ci (Le Louarn et Wils, 2001). Un certain nombre de mesures ont été employées, y compris le modèle « d'évaluation économique« (Lev et Schwartz, 1974), qui suggère d'évaluer l'investissement en ressources humaines, inscrit à l'actif, à partir des dépenses de recrutement et de formation augmentées de la valeur actualisée des salaires que recevra un collaborateur pendant toute sa période d'activité dans l'entreprise. Le problème de ce modèle de mesure réside dans l'hypothèse voulant que le salaire représente la valeur d'un individu. Pour qu'elle soit vraie, selon Le Louarn et Wils, 2001), il faut que l'on accepte que la rémunération contribue à produire de la valeur. Un second modèle d'évaluation comptable de la valeur des ressources humaines consiste à mesurer le « coût de remplacement «, là où les coûts encourus par le recrutement, la sélection, la compensation, et la formation des employés reflètent la valeur prévue du rendement au travail (Steffy et Maurer, 1988). D'autres auteurs, tels que Likert (1961, 1973), Flamholtz (1971, 1972) et Pyle (1976), recommandent aux entreprises de traiter certaines dépenses comme des dépenses de capital et d'en faire un élément d'actif amortissable sur plusieurs années. Cette méthode rétrospective consiste à évaluer les « coûts historiques « des ressources humaines et constitue en effet le troisième modèle d'évaluation de la valeur des RH proposé par les tenants de la comptabilité des ressources humaines. Cette méthode d'évaluation fait apparaître la ressource humaine au bilan, dans un compte « investissements nets en ressources humaines « à l'actif immobilisé. 71 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises Tel est le cas des activités de recrutement, d'intégration, de formation ou de développement qui représentent des investissements rapportant des dividendes pendant de nombreuses années. Souhaitant respecter le principe de la comptabilité qui est d'enregistrer les éléments ayant donné naissance à des flux financiers et pouvant être négociés en termes monétaires, les auteurs conseillent d'évaluer les dépenses effectives de production que le personnel a nécessitées, en cumulant les coûts engendrés par sa présence dans l'entreprise. L'ensemble de ces coûts est représenté dans le tableau 3. Tableau 3 Évaluation des coûts historiques (Peretti, 2006, Martory et Crozet, 2003) Particularités Coûts Evaluation chiffrée par activité Coûts de recrutement Coûts de formation Insertion d'annonces dans la presse Les frais de correspondance Les frais d'entretien, Remboursement des frais de voyage des postulants Formalités d'embauche Honoraires Cadres : total = quatre fois le coût de recrutement, soit 2 à 3 mois de coût salarial. Frais occasionnés par la diffusion de Agents de maîtrise : coût connaissances de base et la création de d'adaptation = 1,1 à 3,1 fois le coût capacités nouvelles (salaires, honoraires, de recrutement publicité) nets de leurs amortissements pour la période considérée (temps probable que le salarié passe dans l'entreprise). Coûts d'intégration Et d'organisation Perte de temps pour le nouveau travailleur, Ouvriers : coût d'adaptation = 2,5 à pour 8 fois le coût de recrutement, coût ses collègues et ses supérieurs hiérarchiques. d'embauche = 2 mois 1/3 du coût salarial mensuel. 72 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises Deux remarques notables sont à retenir au sujet de cette période. D'une part, l'analyse systématique du travail, des individus et de la performance produit un regard plus restreint vis-à-vis des ressources humaines. Les décisions prises dans ce sens relèvent de la perfection des systèmes de mesure susceptibles d'évaluer l'efficacité administrative des salariés et leur efficacité dans l'atteinte des objectifs tracés (exemple, absentéisme, turnover, etc.). D'autre part, la rigueur et la précision soutenues dans cette vision étaient la norme de l'excellence par les ressources humaines. Toutefois, la comptabilité des ressources humaines souffre de nombreuses limites. En effet, comme le souligne Capron (1995) : « utiliser un cadre conceptuel comptable ne revient-il pas à vouloir faire entrer une matière dans un système qui ne lui convient pas par nature et de là, à rencontrer assez rapidement des limites difficilement surmontables, parce que les méthodes de valorisation ont été conçues pour s'appliquer à du capital-argent et non à du capital humain? «. En outre, les nouveaux défis qui vont marquer les années 1970 et qui se sont accentués dès le début des années 1980 en termes de globalisation, de diversification et de qualité totale ont engendré un intérêt croissant des dirigeants envers le capital humain en tant que « ressource « et non plus comme un coût à minimiser. D'autant plus que l'accès des concurrents aux sources traditionnelles d'avantage compétitif que sont la technologie et les moyens financiers a également accentué cet intérêt (Pfeffer, 1994; Schuler et MacMillan, 1984). Comme l'ont dit Toffler et Toffler (1994), les entreprises modernes peuvent facilement se procurer les avantages traditionnels. Le capital est disponible sur tous les grands marchés financiers mondiaux. La technologie est pratiquement de disponibilité égale à toutes les entreprises. L'ouverture des marchés fait en sorte que les barrières au commerce, notamment les barrières tarifaires, diminuent dans les pays signataires des accords de l'Organisation Mondiale de Commerce (OMC). 73 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises L'approche organisationnelle : Plusieurs innovations au niveau du management et des pratiques, avec des implications claires sur la performance organisationnelle, ont précipité le changement de regard envers les ressources humaines. Les écoles des relations humaines et socio-techniques, par exemple, étaient parmi les premières à avoir appelé à une prise en compte des ressources humaines dans les processus de décision. Les partisans de ces écoles avaient souligné l'impact du facteur humain sur la productivité (Herzberg, 1957; McGregor, 1960; Trist, 1963). Ces théoriciens avaient soutenu l'idée que l'amélioration des conditions de travail des individus était l'argument pour augmenter la production. Ces travaux plus humanistes ont été soutenus à l'encontre des acceptions de la gestion scientifique du travail. D'autres écoles ont pu soutenir la place centrale que doivent revêtir les ressources humaines dans le choix de l'avenir des organisations. Dans ce domaine émergent progressivement les écoles des ressources et des compétences. L'approche par les ressources : Selon les adeptes de cette approche, connue sous le nom de théorie basée sur les ressources ou « Resource Based View « (Penrose, 1959 ; Barney, 1991 ; Wernerfelt, 1984), l'accent doit être mis sur les ressources internes des entreprises. Ces ressources sont tangibles, intangibles et humaines. Les ressources tangibles : elles sont d'ordres physique ou financier. Les ressources physiques sont les plus visibles : localisation, taille, sophistication et flexibilité des usines, réserves minières et forestières, équipements de transport, de transformation ou de communication, ou immeubles de bureau spécialisés. Les ressources financières sont très vites identifiées par les banquiers, comptables et financiers : taille des fonds propres et réserves, capacité d'emprunter sur le long et moyen terme ou sujettes à appréciation comme les réserves de marges brutes d'autofinancement pour les années futures. 74 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises Les ressources intangibles : elles regroupent les marques, les perceptions de compétences, la qualité et la fiabilité par des réseaux de clients. Les ressources technologiques telles que les laboratoires, les chercheurs, les budgets internes ou sous-traités, les brevets, les droits d'auteur et de marque, les produits et les processus de fabrication innovant font également partie des ressources intangibles. Les ressources humaines : elles s'apprécient par la formation initiale des ingénieurs, commerciaux et dirigeants de l'entreprise ainsi que par la formation continue de ses équipes sur les plans techniques et managériaux. La personnalité, la loyauté, l'engagement des salariés font également partie de cette ressource. Comme il a été déjà mentionné, les ressources humaines, contrairement aux ressources traditionnelles, sont considérées par les partisans de la RBV comme les seules à être susceptibles d'offrir un avantage compétitif. Cette thèse semble être soutenue par un nombre non négligeable de chercheurs, tels que Bartlett et Ghosal (2002), Rumelt (1984), Dierickx et Cool (1989), qui considèrent que des ressources qui sont de valeur, rares et inimitables sont à l'origine d'un avantage compétitif durable. Cette hypothèse semble, selon Barney (2001), s'appliquer aux ressources humaines. De même, pour Prahalad et Hamel (1994), l'avantage compétitif dépend plutôt des ressources humaines que de la technologie ou des moyens financiers qui sont facilement imitables et substituables. Concernant la création de la valeur par les ressources humaines, Boxall (1996) précise que le rapport entre les employés de noyau intérieurs (c.-à-d. directeurs, stratèges, spécialistes techniques) et les employés de noyau externes (c.-à-d. employés engagés pour leurs qualifications industrielles appropriées) est critique à un succès de la firme. La capacité adaptative des employés de noyau intérieurs et la capacité opérationnelle des employés de noyau externes doivent être orchestrées pour produire de la valeur : « All firms must build and defend a satisfactory inner and outer core to secure viability with acceptable profit performance in any environment subject to alternating periods of crisis [when the adaptive learning of the inner core is critical] and stable growth 75 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises [when the dependable services and incremental learning of the outer core are critical]. « (Boxall, 1996) A propos de la rareté, Wright et al (1994) pense que les ressources humaines sont rares parce qu'il est difficile de trouver les personnes qui peuvent produire et maintenir des niveaux de rendement élevé dans une organisation compte tenu de l'hétérogénéité du marché de travail : « If the types and levels of skills are not equally distributed, such that some firms can acquire the talent they need and others can not, then (ceteris paribus) that form of human capital can be a source of sustained competitive advantage. « (Snell et al, 1996) Enfin, concernant la non substituabilité des ressources humaines, Barney (1991, 1995) souligne qu'il est difficile de remplacer les ressources humaines parce qu'elles possèdent des capacités diverses de s'adapter à différents environnements et parce que celles-ci peuvent créer la valeur dans un contexte où d'autres ne peuvent pas le faire. Comme l'affirment Wright et al (1994) : «...a [human] resource must not have substitutes if it is to be the source of a sustained competitive advantage...It is important to note that human resources are one of the few firm resources which have the potential to a) not become obsolete and b) be transferable across a variety of technologies, products and markets. « L'approche par les compétences : Inspirée de la théorie des ressources, l'approche des compétences (Kochan et al, 2001 ; Grant, 1996) met plus l'accent sur les compétences individuelles et organisationnelles. Alors que la RBV semble adopter une définition statique des compétences du capital humain en les voyant comme un stock, la théorie basée sur les compétences s'inscrit dans une démarche dynamique et d'action. En ce sens, elle focalise spécifiquement sur la capacité des employés d'accroître 76 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises leurs connaissances et leur apprentissage par l'acquisition, l'intégration et le transfert des connaissances, afin d'accomplir collectivement l'avantage concurrentiel. A ce propos, Wright et al (2001) ont déclaré que : « La connaissance peut être regardée en tant que quelque chose qui caractérise des individus (c.-à-d. capital humain), mais elle peut également être partagée dans des groupes ou des réseaux (c.-à-d. capital social) ou être institutionnalisée dans des processus et des bases de données d'organisation (capital organisationnel). « (traduction libre) L'approche des compétences implique que des ressources humaines ne sont pas de valeur si elles n'acquièrent pas et n'exploitent pas leurs connaissances dans le lieu du travail (Kamoche, 1996). Dans ce cas, la firme ne devrait pas compter seulement sur les ressources humaines pour créer l'avantage concurrentiel. Cette logique, qui vise à mettre en action les compétences et les connaissances, semble d'autant plus pertinente que les systèmes de production sont de plus en plus imprévisibles et que le concept d' « opération « ne semble plus adéquat et cède la place à l' « événement « (Veltz et Zarifian, 1994). Ce « type actionnaliste « (Micaelli et Perrin, 1997) des compétences cherche à comprendre les changements dans les situations de travail en intégrant l'individu, les groupes auxquels il appartient et les réseaux de connaissances, de savoirs et de compétences. Le développement du travail en réseau et en équipe a distendu le lien établi entre le salarié et le produit ou service final. Les relations entre les participants à l'activité se sont alors emmêlées et ont conduit au partage de la performance et à la non-prédictibilité des résultats. Les hypothèses sont alors celles de la variété et de la complexité (Lorino, 1995). Pour Veltz et Zarifian (1994), la performance naît désormais de l'interaction individuorganisation : c'est une performance organisationnelle d'interface. A partir de là émerge un 77 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises nouveau modèle fondé non plus sur le résultat, mais sur « le processus cognitif qui conduit à l'action « (ECOSIP, 1996). Ce processus contextuel est celui des compétences et des connaissances explicites et tacites. Cependant, malgré la capacité des compétences du capital humain à fournir les meilleures performances pour les entreprises, certains auteurs considèrent qu'elles sont insuffisantes à en déterminer le niveau (Donnadieu, 2005). Donnadieu pense qu'à compétences égales, les entreprises peuvent avoir des performances différentes. Des mécanismes intermédiaires entre les compétences et la performance sont nécessaires pour combler ce qu'on appel la « boite noire « (Becker et Gerhart, 1996). Car si les compétences sont le savoir-faire, la performance présuppose toujours l'existence d'un vouloir-faire, ou motivation. Comment rendre donc ces compétences une source durable des performances ? Selon Becker et Gerhart (1996), une des solutions consisterait à ce que l'entreprise réussisse à mettre en place une stratégie de GRH originale et adaptée, qui permettrait de tirer le meilleur parti des compétences du capital humain. Pour Le Louarn et Wils (2001), l'individu produit de la valeur de deux manières : la première, appelée « valeur naturelle « ou directe, est due aux qualités des compétences détenues par l'individu. La seconde, appelée « valeur indirecte «, est le résultat de la mise en place d'une stratégie de GRH qui conduit à une utilisation optimale des compétences. Autrement dit, des ressources humaines bien gérées peuvent aider l'entreprise à distancer les concurrents et à réaliser une performance organisationnelle supérieure. Quel est donc l'apport de la gestion des ressources humaines au succès des organisations ? Section 2. La relation SRH-performance : fondements théoriques et empiriques A la fin de la première section, nous avons posé la question du rôle de la gestion des ressources humaines dans l'amélioration des résultats des entreprises. Cette interrogation est l'issue d'une réflexion sur la relation entre les ressources humaines et la performance, qui doit semble-t-il répondre à la stratégie ressources humaines mise en place par les entreprises. Plusieurs cadres théoriques émanant de divers champs de recherche, l'économie, la 78 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises psychologie, la sociologie, la finance et la stratégie, ont soutenu cette hypothèse et contribué à la compréhension du lien qui peut exister entre la stratégie de GRH et la performance organisationnelle. Par ailleurs, l'effet de la stratégie RH sur la performance a fait l'objet d'un intérêt empirique majeur. Deux grandes approches ont retenu l'intérêt des chercheurs dans le domaine de la gestion stratégique des ressources humaines, à savoir, l'approche universaliste et l'approche contingente. Nous établirons, dans un premier temps, les fondements théoriques de la relation SRHperformance. Dans un deuxième temps, nous aborderons les approches empiriques de cette relation. 2.1. Fondement théoriques Pour aborder les fondements théoriques de la relation entre la gestion des ressources humaines et la performance, nous avons fait appel à plusieurs revues de littérature, notamment celles effectuées par Wright et McMahan (1992), McMahan et al (1999), ainsi que par Jackson et Schuler (1995), Roussel (1996, 2001) et d'Arcimoles (1995), dans lesquelles plusieurs théories ont été relevées. Ces dernières peuvent être réparties en trois champs de recherche : économique, psychosociologique et financier. 2.1.1. La perspective économique de la gestion des ressources humaines Du point de vue de l'approche économique des ressources humaines, trois grands courants de pensée ont alimenté la compréhension des enjeux liés à la gestion des ressources humaines : théorie du capital humain, théorie des transactions et théorie de l'agence. 2.1.1.1. Théorie du capital humain La théorie du capital humain s'est développée sous l'impulsion des travaux de l'école de Chicago, dont G. Becker (1964) et T.W. Schultz (1961) sont les pionniers. Les principaux fondements de cette théorie s'articulent autour de la valeur apportée par l'actif humain qui doit justifier une formation et une rémunération adéquates. Autrement dit, les partisans de 79 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises cette théorie voudraient que le niveau d'éducation des travailleurs ait pour effet d'accroître leurs compétences. Ces dernières étant elles-mêmes source de meilleure productivité, l'option pour un salaire plus élevé s'impose. Ainsi, l'effort consenti par le travailleur pour développer son niveau de compétence sera justement rémunéré par le marché de l'emploi (d'Arcimoles, 1995). Selon la théorie du capital humain, les ressources humaines comprennent un ensemble de « capacités productives « que sont les connaissances, les compétences et les expériences (Jackson et Schuler, 1995). Les capacités productives ont une valeur économique puisqu'elles sont susceptibles d'offrir une amélioration de la productivité et une meilleure adaptation aux entreprises. Toutefois, la contribution des compétences détenues par le capital humain ne peut avoir lieu que lorsqu'elles sont mobilisées et valorisées. En d'autres termes, l'engagement et la coopération du capital humain sont une condition majeure pour l'obtention des résultats escomptés. Par exemple, Jackson et Schuler notent que plusieurs coûts peuvent être engendrés par des comportements de démotivation. Ainsi, pour obtenir l'adhésion aux objectifs de l'organisation, les entreprises sont amenées à investir dans leur capital humain (Flamholtz et Tacey, 1981, cité par Jackson et Schuler) en mettant en place certaines pratiques de GRH. Youndt et al (1996) considèrent, dans ce sens, que des pratiques de développement des compétences constituent un moyen privilégié d'accroître la valeur du capital humain et par conséquent d'augmenter l'efficacité organisationnelle. D'autre part, la « théorie de la productivité marginale «, qui relève de la théorie du capital humain, prétend que les ressources humaines constituent un « input « au même titre que d'autres ressources des entreprises. A ce titre, ils bénéficient d'une rétribution relative à leur contribution créatrice de valeur, l'équilibre étant assuré par le principe de l'offre et de la demande. Cette conception réductrice des potentialités humaines s'inscrit dans une logique purement économique de la théorie du capital humain, où l'individu est tenu à échanger sa valeur contre une rémunération sans plus. Ce type d'échange est qualifié par des auteurs comme Tsui et al (1997) d'échange à court terme ou fermé. En effet, l'employeur est prêt à offrir des incitatifs monétaires à l'employé tant que sa contribution répond aux objectifs qui 80 Chapitre 2. Stratégie des Ressources Humaines et Performance des entreprises lui ont été fixés. Ces pratiques de GRH se rapprochent de celles du modèle de contrôle identifié par Walton (1985) ou du modèle industriel élaboré par Osterman (1988), où la gestion des ressources humaines est limit&eacut...

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