La veille technologique

« Cette dernière regroupe les deux types de recherche d'informations, active et passive , dans toutes les activités de l'entreprise.

• La veille active, aussi appelée reconnaissance ou renseignement vise l'information non encore diffusée -dite «grise ».

Cette information , le plus souvent orale, ne peut s'obtenir que par la mise en place de réseaux humains.

• La veille offensive recouvre à la fois des procédés très agressifs d'acquisition d 'informations et des techniques d'influence et de déstabilisation à partir d'informations traitées .

La limite entre ce type de veille et l'espionnage est mince .

Le recours par des entreprises à des stagiaires travaillant sous couverture pour obtenir des informations sur des concurrents est un exemple répandu.

Mais les procédés sont parfois d'une autre dimension : certains pays mettent au service de leur économie les compétences et les moyens de leurs services de renseignement dont la mission originelle était purement militaire et politique- c 'est le cas, notoirement, de l'ancien KGB.

Dans le même esprit des opérations d'Intoxication sont parfois menées.

Elles consistent à influencer un décideur en lui transmettant par des moyens détournés une analyse orientée ne reflétant pas la réalité .

lEs TYPES DE TECHNOLO"E • Avant d'entamer un proces s u s de veille et de prendre en compte la technolo gie dans l'élabor ation d'une stratégie , l'entrepri se doit analyser et identifier l'ensemb le des technologies élémentaires entrant dans la réalisation de ses activités et de ses produits , ainsi que, éventuellement , les technologies non encore exploitées.

Cette opération, qui dresse l'inventaire du patrimoine technologique de l'entreprise , lui permet alors d'évaluer l'impact concurrentiel des différentes technologies qu'elle maîtrise ou cherche à maîtriser .

Elle lui permet aussi de réfléchir à la nature de ses activités, les secte urs qu'elle souhaite conserver et les choix stratégiques que cela implique.

• L'exercice d'un métier industriel nécessite de maîtriser un nombre élevé et croissant de technologies pour deux raisons principales.

D'une part , le développement scientifique et technique amène naturellement à utiliser de nouvelles technologies : on peut citer le cas d 'un industriel de la confection qui a successivement développé des compétences sur la découpe des tissus par lame, puis par laser et aujourd'hui par jet d'eau.

D'autre part , les industriels sont parfois contraints d'acq uérir des compétences nouvelles pour conserver la maîtrise de leur métier d'origine: on citera l'exemple d'un fabricant de chaussures de sécurité amené un jour à décider si son métier est la chaussure -ce qui l'amènerait à développer des technologies nouvelles de fabrication pour produire d'autres types de chaussures -ou bien la sécurité -ce qui l'amènerait à se diversifie r de façon différente .

• On peut classer ces technologies en trois catégories, en prenant l'exe mple d 'une entreprise d'aménagement des voies routières .

- Les technologies de base sont celle s dont l'entreprise a la maîtrise, mais dont la concurrence dispo se elle aussi .

Ainsi , cette entreprise peut maîtriser les technique s de revêtement de chaussées souples par des matér iaux enrobés bitumineux mis en place après un décapage de la chaussée ancienne .

Dans ce domaine , elle ne se distingue pas des autres entreprises du secteur, qui utilisent le même matériel d'application et achètent les enrobés dans des centrales communes d'enrobage .

- Les technologies clés sont celles dont l'entreprise , mais pas la concurrence , a la maîtrise.

Leur impact sur la position dominante d 'une entreprise est bien plus fort que celui des technologies de base .

Ainsi, notre entreprise peut disposer d'un produit sans concurrent pour les revêtements de sols d'usine , les aires de station d'essence et autres sols à contraintes particulières.

-Les technologies émergentes sont des technologie s en développement appelées à remplacer à terme les technologies clés.

Ce sont celles qui sont encore en développement , mais dont on peut estimer qu'elles changeront un jour les règles du jeu.

Les entreprises commencent parfois à peine à les utiliser et n 'en ont peut-être pas encore vu toutes les applications possibles .

Dans le domaine de la construction routière , la technologie émergen te au milieu des années 1970 était celle du traitement en place des chaussées -par le recyclage des matériaux existants avec apport de matériaux complémentaires .

Vingt ans plus tard, cette technologie est reine pour tous les travaux urbain s.

• Le cycle de vie des technologies se caractérise donc par une transformation des technologies éme rgentes en technologies clés et une transformation des technologies clés e n technologies de base .

C'est en fonction de son analyse interne que l'entreprise va définir les priorités de sa veille qui visera principalement à déceler, parmi les technologies émergentes, les technologies clés de demain dans son secteur d'activité .

• En outre , pour définir sa stratégie technologique , une entrepri se doit répondre à la question de savoir si elle doit ou non rechercher une avance technologique.

Faut-il être l'initiateur d 'une innovation ou bien attendre que d'autres aient lancé celle-ci.

En effet , la décision d'innover entra îne des investissements coûteux en recherche­ développement.

Il est parfois plus judicieux d'adopter une « attitude de suiveur » que de prendre un risque en cas d'échec de l'innovat ion.

• Ainsi, le lapon a développé depui s les années 1950 une stratégie basée sur l'imitation du monde industriel occidental , en particulier américain et allemand.

Cette approche lui a permis de bénéficier des technologies étrangères sans avoir à soutenir les efforts de recherche de base.

Les activités de veille , organisées par les grands conglomérats industriels sous l'égide du METI (Ministry of Economy , Trade and lndustry -ancien MITI) , sont centrées surtout sur l'analyse des brevets et des technologies à cause d e la nature majoritairement manufacturière des industrie s nippones .

• Le processus de veille technologique consiste en quatre étapes principales : l'analyse des besoin s, la recherche d'informations, le traitement des donn ées et la diffu sion des résultats.

L'ANALYSE DES BESOINS • La démarche de la veille consiste à partir des besoins du client, seul juge de l'utilité de l'information fournie.

L'analyse des besoin s nécessite de répondre aux questions suivante s : à qui s'adresse le travail de veille? quels sont les domaine s ou les problématiques particulièrement importants pour les décisionnaires ? quels sont les principaux facteurs d'incertitude et d'ignorance qu'il faudrait réduire? quels types de décision sont liés à ces domaines ou à ces problématiques? quel type d'information serait utile pour préparer ces décisions ? LA RECHERCHE D'INFORMATIONS • La compréhension des besoins en termes de veille de l'entrepri se doit conduire ensuite les veilleurs, qu'ils appartiennent à l'entrepri se ou mandatés par elle à l'extérieur , à définir les informations qu'il faut collecter.

Par exemple, concernant l'analyse d'un concurrent, il peut s'agir de données financières, de données d'activi té (parts de march é ...

), de données de satisfaction des clients, de programmes de rech erche ...

Ces information s peuvent être très précises et donc parfois difficiles à obtenir ; par exemple, se procurer tous les mois l'état des stocks d'un concurrent.

• Po ur obte nir l'information recherchée, la démarche du veilleur consiste à déterminer les source s d'information pertinentes , puis, à l'intérieur de ces sources, il s'agit de déterminer les supports fiables et complets qu'il va traiter régulièrement.

• On dénombre quatre natures différentes de sources et d'informations .

- Les source s formelle s ou informelles.

Les premières sont de nature documentaire : elles prennent généralement la forme de documents publiés , quel que soit le support de ces documents -presse professionnelle ou grand public, études publiées, sites Web, bases de données , informations financières , dépôt de brevets , bilans de socié tés, rapports pour actionnaires, documents consultables dans les tribunaux de commerce , à la conservation des hypothèques , journaux d'entreprises, tracts de syndicats, rapports de stages , thèses et comptes rendus , plaquettes commerciales et leurs tarifs, manuels d 'utilisation des échantillons, etc.

Les secondes sont issue s d'observations ou résultent d'entretiens :salons, expositions, colloques, organisations professionnelles , distributeurs, clients , fournis seurs, prestataires de service, experts, etc.

Les sources informelles sont sollicitées par le biais de réseaux d'informateurs .

- Les sources internes ou externes .

Les premières sont le fait d 'informateurs internes à l'entreprise : réseaux de vente, chercheurs, nouveaux embauchés , salariés divers.

Les secondes viennent d'informateurs extérieurs à l'entreprise et peuvent être soit formelles (étude documentaire) , soit informelle s (observations et entretiens ).

En externe , les respon sables de veille doivent créer des résea u x de contact :journaliste s, clubs professionnels , clients, etc.

Par exemple, la cellule de veille d'une socié té de cosmétiques consti tue un résea u de renseignement auprès de plusieurs parfumeries .

En échange de menus avantages (écha ntillons, remises ..

.

), les commerçants informent l'entreprise en temps réel de l'évolution de l'offre des concurrents (prix, publicité sur le lieu de vente, documentat ion, remises , etc.).

-Les sources ouvertes ou fermées.

Les premières sont des sources d'information librement accessibles, publiques ou semi-publiques : la collecte d'informations se réalise en cherchant l'information disponible ou facilement accessible -par exemple, les statistiques publiées par l'admini stration ou les fédérations professionnelles, la presse, etc.

Les seco ndes sont les sources d'information non publiques, soit qu'on ait eu accès à ces informations en payant un droit d'accès -par exemp le, des études réalisées par des cabinets, des bases de données, etc.-, soit qu'on ait créé l'inform ation par des méthodes d'investigation -veille active, par exemple, l'étude du climat social dans les établissements du concurrent.

-L'information blanche , grise ou noire.

L'information blanche est l'information librement accessible : sources ouvertes, qu'elles soient formelles ou informelle s.

L'information grise est plus difficile à obtenir et peut couvrir une partie de la veille active : les méthode s d'investigation -information intern e à l'entreprise visée, milieu professionnel (salons, congrès , conférences, etc.), relations personnelles (réseau), salariés ou stagiaires des concurrents -peuvent être « soutenues » sans tomber dans l'illéga lité.

Les limites sont ici d'ordre déontologique .

Les veilleurs sont généralement d 'accord pour consid érer que 80 %des informations sont blanches et 20 %grises .

!:information noire est l'information obtenue illégalement par le biais de l'espionnage industriel ou en violation des règle s de droit : vol, piratage , corruption, infiltration, écoute satellita ire comme le réseau Échelon , un système mondial d'interception des communications privées et publique s, à des fins notamment économiques , élaboré à partir de 1948 par les États -Unis , le Royaume-Uni, le Canada , l'Australie et la Nouvelle-Zélande .

LE TRAITEMENT DE L'INFORMATION • Le savoir-faire de la veille ne consiste pas seulement à accumuler les donn ées, mais plutôt à transformer l'informat ion en données intelligibles.

Les donnée s sont traitées en respectant de grandes étapes.

-Effectuer un premier classement des informations collectées en les rassemblant par thèmes pertinents .

- Se livrer à une validation de ces informations en cherchant à les recouper et en évaluant l eur degré d e vraisemblance : ainsi, des données objectives comme les dépôts de brevet ou les états financiers publiés ont une plus grande validité que les articles de presse ou les déclarations d'intention de concurrents.

-Interpr éter ces information s pour leur donner du sens, rechercher, dans la masse des informations, les indices qui permettent de comprendre une situation ou des évolutions.

Si, par exemple , une entreprise cherche à suivre et à anticipe r les actions d'un concurrent , le veilleur ne se contentera pas d'accumuler les information s obtenue s sur celui-ci, mais recherchera les indices d'une politique, recoupera les informations pour les valider ou les écarter, cherchera les informations qui manquent, sollicitera des compétences pour interpréter les données ; - Rédiger une synthèse cohérente de cette analyse et en expliciter l'argumentation qui la sous-tend et les zones d'incertitude .

LA DIFFUSION • Les informations n'ont de valeur que si elles parviennent au bon moment, sous la forme voulue, aux bonnes personnes.

Aussi les résultats de la veille peuvent être mis à disposition des interlocuteurs intéressés en leur permettant d'accéder à une base de donn ées ou à des documents -par exemple, sur l'Intranet de l'entre prise -; être transmis aux destinataires sous forme écrite (rapports) ou orale (exposés) de façon périodique; prendre la forme d'un échange ou d'un conseil ponctuel lorsque les veilleurs sont sollicités pour une prise de décision spécifique et sont interrogés sur une entreprise, un marché ou une problématique particulière.. »