LA RECONNAISSANCE AU TRAVAIL

« Parce que la reconnaissance accompagne les faits de leur signification, elle donne une perspective aux salariés, condition de leur engagement dans le travail.

Maisdécider de ‘donner' du sens nécessite de construire une démarche. C.

Le Diagnostic et la Démarche Performance-Reconnaissance Au départ, les enjeux des acteurs: au cœur des enjeux économiques et sociaux, il convient d'abord d'étudier ce que les acteurs de l'entreprise peuvent attendre d'uneréflexion sur la reconnaissance, réel pari qui ébranle leurs positions : Ensuite, un état des lieux partagé (modélisé sous le terme de diagnostic performance / reconnaissance, modélisé dans l'industrie sur le pôle Microtechnique deBesançon)Coté performance : Quelles sont les valeurs et priorités Quels sont les domaines d'activités stratégiques ? Quels sont les facteurs clés de succès ? Quels sont les paramètres clés de la performance et quelle commande la direction passe-t-elle à ses équipes ?Coté reconnaissance : De quoi les salariés sont-ils responsables ? Les salariés voient-ils le sens de leur travail ? Peuvent-ils innover ? Font-ils confiance dans leur chef ? Appartiennent-ils à une équipe ? Chacun apporte-t-il quelque chose aux autres ? Sont-ils reconnus par leurs clients ? La GRH valorise-t-elle leurs compétences ? « je vaux quelque chose » Leur rémunération est-elle juste ? Les perspectives sont-elles motivantes ? Enfin une démarche type, par étape, et une méthode de recueil de données Après une rencontre avec les dirigeants, est constitué un comité de pilotage ayant pour but d'enrôler rapidement les différentes catégories d'acteurs afin qu'ilsélargissent ensemble la vision qu'ils ont de la reconnaissance (doublé par exemple de séminaires de formation, d'IRP…).

La suite se présente comme telle : Préparer le plan d'action Du croisement des visions sur la représentation de la reconnaissance, il s'agit ensuite de communiquer cette représentation globale du problème lors de la phase derestitution.

Différents schémas sont possibles, en voici un : De ce repérage d'éléments clé, on peut formuler des hypothèses, qu'il convient de vérifier avec les acteurs en présence.

Ainsi l'on note un écart important entre travailprescrit et travail réel, une rupture entre encadrement et salariés et un système de GRH déconnecté des situations de travail. Cela amène à axer les actions sur :- une réflexion sur les niveaux de management- un travail sur les circuits de communication ascendants- une refonte des dispositifs de GRH Elaborer un plan d'action sur les trois scènes de la reconnaissance Ce qui fait la pérennité des plans d'action du DPR, c'est qu'ils font sens car ils sont mis en relation avec une stratégie d'entreprise et une vision collective débattue.

Deplus, l'expérience de la méthode montre que les axes de changement dans les scènes de la reconnaissance sont relativement semblables à chaque fois (voir cidessous).

Enfin, l'application de ces actions doit intervenir dans un contexte participatif, et se mesurer par des indicateurs de résultat élaborés collectivement.

Uneapproche qualitative consisterait aussi à suivre l'évolution des ‘toiles d'araignée' . Cette méthode peut être soit totalement, soit partiellement utilisée.

Elle peut également servir de clé pour comprendre et résoudre d'autres demandes : l'exemple estdonné d'une demande de prévention en matière de conditions de travail dans un établissement médico-social .

Le DPR pointe les atouts et les faiblesses de lareconnaissance dans cet établissement, enrichissant ainsi son projet social même.

D'autres exemples prouvent l'enjeu d' « oser la reconnaissance » dans la conduite duchangement, les missions confiées au management, les démarches collectives de VAE, l'attention portée aux salariés… Points de vigilance 1.

Pas de performance sans reconnaissance. »