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Management des organisations Term STMG Collection Enjeux & Repères Chapitre 4 Comment émergent les grandes orientations stratégiques ? I. La définition de la stratégie de l'organisation : un processus en trois étapes Le processus stratégique engage l'organisation sur long terme. Il nécessite une analyse des finalités de l'organisation, de son métier ou de sa mission (on parle de « métier « pour une entreprise, de « mission « pour une organisation publique ou une association) compte tenu de son environnement, puis la définition d'objectifs stratégiques et enfin la formulation des axes stratégiques et l'allocation des ressources nécessaires à leur mise en oeuvre. A. Comment réaliser le diagnostic stratégique ? La stratégie traite de la survie de l'organisation dans un environnement complexe. La stratégie d'une organisation repose d'abord sur trois questions essentielles : Qui sommesnous ? Que sait-on faire ? Où peut-on aller ? L'objectif est de mettre en évidence le métier de l'entreprise, ou la mission de l'organisation publique ou associative. La réponse à ces questions impose de définir : - la finalité de l'organisation : c'est la raison d'être de l'organisation correspondant à un ensemble de valeurs qui ont conduit à sa création et qui guident son développement ; - le métier de l'entreprise : c'est la combinaison de son savoir-faire et de ses compétences distinctives, c'est-à-dire celles qui lui permettent de se distinguer de ses concurrents. Concrètement un métier est caractérisé par trois éléments : o un ensemble homogène de biens ou services (marchands ou non marchands), o destinés à une population spécifique (clients, bénéficiaires, usagers) sur un territoire donné, o ayant des concurrents déterminés sur des biens ou services (marchands ou non marchands) semblables ou substituables ; - la mission de l'organisation publique ou associative, c'est-à-dire sa vocation à satisfaire un intérêt général, collectif ou particulier. B. Comment fixer les objectifs stratégiques ? Un objectif est la traduction concrète des appréciations que l'organisation porte sur son existence et son devenir. C'est la représentation d'un état futur (Où veut-on aller ?), voulu et © Hachette Livre 2013 qui devient pour l'organisation une raison d'agir. Dans une entreprise, les dirigeants sont chargés de fixer les objectifs stratégiques en fonction de plusieurs variables : la finalité de l'entreprise, sa taille et l'évolution de son environnement. Les objectifs stratégiques peuvent être déclinés en domaines d'activités stratégiques (DAS) qui regroupent un ensemble homogène d'activités nécessitant des compétences distinctives et des ressources spécifiques. Dans une organisation publique, les objectifs stratégiques sont déterminés par les pouvoirs publics dans le cadre de politiques publiques et concernent des missions d'intérêt général, alors que dans une association, ils font l'objet d'une décision en assemblée générale conformément à ses statuts. Les objectifs stratégiques visent à défendre et/ou à développer les avantages concurrentiels de l'organisation : ils servent à guider l'action et à contrôler les performances techniques, humaines, financières et commerciales. C. Comment définir la stratégie et les moyens à mettre en oeuvre pour la réaliser ? Il s'agit de répondre à la question « Comment allons-nous y parvenir ? «. Les décisions stratégiques consistent à définir la stratégie et les moyens à mettre en oeuvre pour réaliser les objectifs stratégiques. Elles consistent à faire le choix des demandes que l'organisation veut satisfaire et les offres (biens et/ou services marchands ou non marchands) qu'elle proposera à cet effet. L'organisation doit évaluer les options stratégiques qui s'offrent à elle au regard de ses compétences distinctives et des ressources qu'elle peut mobiliser. C'est la combinaison de ces ressources qui va permettre à une organisation de déployer ses objectifs stratégiques. Sans la prise en compte de ses ressources mais aussi de son environnement, une organisation prend le risque de ne pas pouvoir réaliser ses objectifs. II. Les principes de la démarche stratégique Pour les dirigeants de l'organisation, la démarche stratégique consiste à fixer les perspectives de son développement stratégique compte tenu de l'état de l'environnement et à lui donner les moyens d'atteindre les objectifs stratégiques qu'ils poursuivent. A. Pourquoi s'adapter en permanence à l'évolution de l'environnement ? L'environnement est à la fois source d'opportunités et de contraintes pour l'organisation. Cet environnement peut être complexe et instable. Une organisation doit nécessairement analyser son environnement avant de définir et de formaliser ses choix stratégiques. Son environnement est composé : - d'acteurs qui interagissent avec elle. C'est ce que l'on appelle le microenvironnement d'une organisation. Ces acteurs sont les consommateurs et les clients du bien ou du service proposé, les fournisseurs, les concurrents, et les prescripteurs. C'est l'environnement proche de l'organisation. © Hachette Livre 2013 - de facteurs influençant indirectement l'organisation sans que celle-ci puisse réellement agir dessus. C'est le macroenvironnement de l'organisation. Cet environnement peut être économique, juridique, social, technologique, politique ou écologique. C'est l'environnement général dans lequel se situe l'organisation. B. Comment rendre l'action stratégique cohérente ? L'action stratégique mobilise toutes les forces de l'organisation pour atteindre les objectifs fixés. Les objectifs stratégiques sont interdépendants entre eux : par exemple, un objectif de croissance du chiffre d'affaires ne peut être atteint que si l'organisation dispose de la capacité de production et de commercialisation suffisante. Pour rendre l'action stratégique cohérente, il est nécessaire de décliner les objectifs stratégiques en fonction des domaines d'activités et de définir des plans d'actions par processus (commercial, financier, humain, etc.) coordonnés avec une allocation de ressources suffisantes. © Hachette Livre 2013