La rémunération au mérite engendre-t-elle une augmentation de la motivation au travail dans la fonction publique ?

« Ensuite, les fonds publics étant plus limités que les fonds privés, " l'effet prix" est toujours moins important dans le secteur public tandis que l'effet « évinceur » dansle cas de taches intéressantes est considérable. En outre, étant donné la complexité des « produits » fournis par les services publics, il est très difficile d'élaborer un système d'évaluation de la performancepertinent.

Dès lors, la mise en place d'une rémunération au mérite poussera les travailleurs à se concentrer davantage sur les critères d'évaluation de la performanceaux dépends des autres aspects de leurs activités. Enfin, le système de rémunération au mérite peut entrouvrir le danger de la manipulation politique.

En effet, payer au mérite les politiciens et le personnel de hautniveau du service public n'a pas de sens puisqu'ils fixent eux-mêmes les critères sur lesquels ils seront évalués. L'enquête de Pearce et Perry [9]sur les effets d'une rémunération au mérite sur la motivation au travail de cadres de la fonction publique repose sur le test desconditions relatives à la théorie des attentes (Vroom).Selon Pearce et Perry, le salaire au mérite est un problème très complexe pour deux raisons.La première vient du fait qu'il faut arriver à définir la variété des mécanismes de payements.

De plus, se pose le problème de savoir si il faut proposer desrécompenses financières identiques à des personnes qui occupent différents grades.La seconde résulte de la définition des critères d'évaluation de la performance accomplie et qui est très complexe à réaliser.Ces deux aspects ont un impact énorme sur la motivation au travail des fonctionnaires et sur la performance éventuelle qui peut en découler. Selon Pearce et Perry, le système de rémunération au mérite est basé sur le modèle motivationnel de Vroom.

Brièvement, ce modèle stipule que « si un individus'attend à recevoir une récompense valorisée pour une performance individuelle élevée, il est plus probable qu'il lutte pour atteindre cette haute performance que si iln'en tirerait pas d'avantages[10] ». La rémunération au mérite a donc pour but d'augmenter les efforts individuels, la motivation au travail et ce dans le but d'augmenter la performance.

Suite à cetteconception largement répandue, Deci va inférer que rémunérer un fonctionnaire qui est intrinsèquement motivé par son travail verra sa motivation intrinsèquediminuer suite à l'introduction de la rémunération au mérite.

A contrario, sa motivation extrinsèque augmentera. Dans leur enquête, Pearce et Perry rapportent les résultats qu'ils ont récoltés concernant la motivation des managers avant et après la mise en place de la rémunérationau mérite.Ils ont réalisé leur enquête en 4 temps : avant l'introduction de la rémunération à la performance, après son introduction, avant les évaluations de la rémunération à laperformance, après ses évaluations.L'échantillon qu'ils ont sélectionné se compose de cinq agences diverses du gouvernement fédéral.

Ils ont procédé par questionnaire et par entretiens semi-structurésavec des questions ouvertes. Les résultats de l'enquête indiquent que les managers trouvent le système d'évaluation de la performance peu efficace et ne les aident pas à améliorer leursperformances au travail.

Ils estiment que les critères d'évaluation sont clairs mais ne sont pas adaptés à l'augmentation de la performance dans leurs agences.

Dèslors, la motivation globale est restée la même ou a été réduite. L'enquête montre que les managers ne sont pas d'avantage motivés sous le nouveau système que par rapport à l'ancien.

Pearce et Perry ont conclu que la rémunérationau mérite n'a que très peu d'impact sur la motivation au travail, non pas parce que les managers ne valorisent pas le salaire, mais bien parce qu'ils considèrent que lesystème d'évaluation de la performance n'est pas adapté et que les récompenses qui y sont liées ne sont pas suffisamment élevées. Limites du savoir A la lecture de ces trois travaux empiriques, un certain nombre de limites se profilent : En ce qui concerne l'enquête de Marsden et Richardson, notons tout d'abord que l'article date de 1988, il s'agit d'une période où l'idée d'instaurer un système derémunération à la performance dans la fonction publique était encore neuve de même que les recherches sur le sujet.Nous nous interrogeons également sur la pertinence du système de rémunération au mérite mis en place à cette époque.

En effet, ce système de rémunération à laperformance présente de nombreuses zones d'ombres et notamment les critères d'évaluation qui semblent peu pertinent par rapport à la fonction de certains employés.On peut imaginer que la mise en œuvre de l'évaluation de la performance dans la fonction publique soit mieux réalisé à l'heure actuelle. Weiber, Rosth et Osterloh précise dans leur ouvrage les limites de leur enquête.

La première limite a trait au fait que « l'enquête est basé sur des champsd'expérimentations très contrôlés [11]».

Même si les expériences présentent l'avantage de pouvoir isoler certaines variables, étant donné que les conditions étaientcontrôlées, les auteurs reconnaissent néanmoins qu' « elles manquent de validité externe et ce à cause d'un haut niveau d'abstraction demandé aux participant [12]».Même si les situations hypothétiques décrivent la réalité, elles ne correspondent pas à la réalité.La seconde limite renvoie à l'étude des comportements.

En effet, dans leur enquête, Weiber, Rosth et Osterloh « étudient les intentions de comportements et non pasles comportements eux-mêmes[13] »La troisième critique repose sur l'évaluation.

Les individus constituant l'échantillon se sont évalués eux mêmes ce qui implique que les réponses aux questions vontvarier selon les répondants et que « certains éléments fonctionnels important sont mélangés avec des mesures aléatoires erronées[14] ».La quatrième limite repose sur le fait que le modèle n'offre pas la possibilité de pouvoir mesurer l'importance des coûts cachés, de l'effet prix ou encore de l'effet« évinceur » lié au système de rémunération à la performance.

Afin de pouvoir mieux saisir les coûts cachés des récompenses, d'autres recherches doivent êtreréalisées sur la motivation et la performance. Concernant le dernier article, il apparait que le champ d'investigation est relativement limité puisqu'il se concentre essentiellement sur les managers.

De plus,l'enquête ne s'est déroulé que 1 ans après l'implantation du système de rémunération au mérite dans les différente agences. Lecture complémentaires Pour conclure, voici une liste non-exhaustive de lectures complémentaires permettant d'en savoir plus sur la question de la rémunération au mérite et de sa corrélationavec la motivation au travail dans la fonction publique : Buelens, M.

and Van den Broeck, H., "An Analysis of Differences in Work Motivation between Public and Private Sector Organizations", Public AdministrationReview; 2007, 67: 65–74. Rouban, L., « Le point sur la rémunération au mérite »,Revue française d'administration publique, n° 112 ; 2004, p.

804-810 Forest V., « Rémunération au mérite et motivation au travail : perspectives théoriques et empiriques pour la fonction publique française »,Revue internationale des sciences administratives (RISA), vol.

74, n° 2 ; 2008, juin, p.

345-359 Kessler, I.; Purcell, J., Performance Related Pay: Objectives and Application; Human Resource Management Journal; 1992 Vol.

2 Issue 3, 18p. »