Concentration et diversification

« L'OM HOSTilE •l'offre publiqur d'achat (OPA) hostile peut avoir une finalité indusbielle par l'achat d'une aclivité dr complément -dans le cas dr Millai-Arcelor - ou dr dNersilication dr proximité - dans le cas dr BNP-Paribas.

• l'OPA hostile peut aussi avoir une finalité financière dont l'objectif est alors dr réaliser les actifs à court lenne par le biais dr la • vente par appartements •• c'est-à-dire par la vente séparée des divels actifs dr la firme : siège social, brevels.

marques, outils indusbiels, réseau dr distribution ...

Contrairement au cas précédent.

l'emploi et l'aclivité produdive sont ici directement menacés.

• l'attaquant -ou • raider • -propose au public ou à une partie minoritaire du pacte d'adionnaires dr racheter les titres à un cours supérieur à celui du marché .

La firme menacée peut réagir alors par surenchère -au risque d'un coQt élevé pour les deux parties-, par une infonnation des adionnaires sur les conséquences négatives dr l'opération de rachat,.

ou bien par le rachat de ses propres actions -très onéreux lors d'une OPA.

• Face à une OPA hostile à la logique indusbielle, la firme attaquée peut s'associer wlolllaienlenl à un repreneur amical- dit • chevalier blanc • - intéressé par l'outil dr production, ou par le savoir-faire, et dont la reprise garantirait alors la plus grande partie de l'emploi et de l'aclivité économique.

C'est le cas de la fusion Suez-GDF après que le premier a été menacé d'une OPA hostile par le groupe italien ENEL.

de la recherche à la commercialisation .

Par exemp le, en 1995 , Continental et Michelin ont créé une filiale commune à 50/50 afin de produire des pneus à bas prix pour répondre à la concurrence venue d'Asie ou d'Europe de l'Est.

LIS GROUPES • La concentration engendre la constitution de groupes, c'est-à-dire d'ensembles d'entreprises organisées autour de l'entreprise principale qui est à l'origine du regroupement -ou « société mère » -et contrôlées par celle-ci.

• Ce contrôle est lié à la détention Auch an de plus de la moitié du capital social de la société.

Ainsi , Carrefour, Auchtln ou Casino sont des groupes commerciaux .

Dans le commerce, il existe d'autres formes d'organisation se rapportant à des réseaux d'enseigne : lntermarché , Leclerc ou Système U, par exemple, sont des groupements de commerçants indépendants .

• Il existe des groupes industriels comme le groupe Lagardère -ex-Matra -, qui est présent dans cinq métiers : le livre, la presse , la distribution , l'audiovisuel et les technologies de l'aéronautique, de l'espace et de la défense.

• D 'autres groupes sont financiers .

Le rapprochement en 2001 des Caisses d'épargne et de la Caisse des dépôts et consignations (CDC) a donné naissance 1--------------1 à une nouvelle holding.

troisième pôle financier français , qui regroupe les apports des deux groupes complémentaires .

D'un côté, le groupe des Caisses d'épargne est un spécialiste des services financiers de proximité • Ces accords portent géné ralement sur des échanges d'accés aux plates ­ formes de correspondance de chaque compagnie dans le monde et sur des coopérations en matière de commercia lisation et de fret.

• Cette stratégie de coopération , ou d'alliance , peut prendre aussi d'autres formes : franchises -la France se situe à la première place en Europe par le nombre de franchiseurs comme vve~ Rocher Phildar , Shopi, Yves Rocher, Jean-Louis David ou Alain Afflelou, soit40% de la franchise européenne -, concessions exclusives , notamment dans le secteur automobile, GIE ou GIEE comme Airbus jusqu'en 1999, ou portages dans le cas des PME utilisant le réseau commercial de grandes entreprises .

• La concentration contractuelle peut aller jusqu'à la prise de participation, qui consiste dans l'acquisition par l'entreprise de parts sociales d'une autre société.

Elle peut s'interp réter comme un simple placement financier ou bien déboucher sur une prise de contrôle .

Lorsque le contrôle est majoritaire -qu'il porte sur plus de 50% du capital -, la société contrôlée devient une filiale de l'autre .

La prise de participation conjo inte de plusieurs entreprises dans la même société , est une façon de joindre leurs efforts -opération de joint venture -dans un domaine d'intérêt commun, aux particuliers .

De l'autre, la CDC développe des activités financières et d'investissements au service des institutionnels et des entreprises.

• Des groupes sont également actifs dans le secteu r des services.

Vro/lt1 -ex-Compagnie VeoLIA générale des eaux, ex-Vivendi - est une multinationale active dans quatre secteurs complémentaires centrés sur l'environnement -la gestion de l'eau (Veolia Eau), la gestion des déchets (Veolia Propreté), la gestion de l'énergie (Veolia Énergie) et la gestion des transports de voyageurs (Veolia Transport) .

Lf CONn6u DES CONCENTRATIONS • Pour faire respecter les lois sur la concurrence, les autorités publiques sont conduites à se prononcer sur certaines opérations de concentration qui, en raison de la taille des nouveaux ensemb les constitués, seraient de nature à modifier l'équilibre du marché .

En France , le cadre juridique général est établi par la loi sur les nouvelle s régulations économiques du 15 mai 2001, transcrite dans le Code de commerce .

• le s articles concernés soulignent en particulier qu'« au sein de la politique de concurrence , le contrôle des concentrations est un instrument de régulation a priori de la structu re des marchés .

Il vise à prévenir les atteintes à la concurrence qui pourraient être créées par une opération de croissance externe d 'une entreprise sur un marché donné .

Contrairement à une idée souvent entendue, le contrôle des concentrations n'a pas pour finalité de prévenir les éventuels abus de position dominante générés par une ou plusieurs entreprises sur un marché : il poursuit un objectif plus large de prévention des atteintes à la concurrence qui déséquilibreraient le fonctionnement normal des marchés, sans préjuger de comportements éventuellement anticoncurrentiels ».

• Ce contrôle s'effectue d'abo rd au niveau national, puis au niveau de l'Union européenne.

En France , le contrôle des concentrations relève du ministère de l'Économie , des Finances et de l'Emploi , qui peut éventuellement consulter pour avis le Conseil de la concurrence .

La Direction généra le de la concurrence , de la consommation et de la répression des fraudes est chargée de la mise en œuvre de ce contrôle.

Au-delà de certains seuils exprimés en chiffre d'affaires , le contrôle des concentrations relève de la responsabilité de la Commission européenne.

• le règlement sur le contrôle des concentrations du 1 " mai 2004 constitue le cadre juridique de référence au niveau européen.

Le droit communautaire de la concurrence applicable aux entreprise s privées sanctionne, d 'une part , les accords et pratiques concertées qui ont un objet ou un effet anticoncurrentiel sur le march é et, d'autre part , les abus de position dominante .

• Ces règles de concurrence s'appliquent aussi aux entreprises publiques, pourvu , toutefois, que « l'application de ces règles ne [fasse] pas échec à l'accomplissement en droit ou en fait de la mission particulière qui leur a été impartie ».

LA DIVERSIFICAnON LA DtfiNmON DE LA DIVERSIFICATION • La diversification consiste pour l'entreprise à se développer en exerçant de nouvelles activités à travers de nouveaux produits , de nouveaux marchés, voire de nouveaux métiers.

La société Bic, =:--~='"' spécialisée {BJ~ 1:bnr~c~tion de stylos, se lance ensuite dans celle de briquets, puis de rasoirs jetables , puis de planches à voile.

Le constructeur automobi le BMW est sorti de son créneau traditionnel en se développant aussi à travers les marques Mini et Rotis Royce .

L'avionneur Dassault est devenu producteur de voitures é lectriques via sa filiale SVE.

Lfs OBJECTIFS DE LA DIVERSIFICATION • Une stratégie de diversification dépend de la situation de l'entreprise et des objectifs poursuivis.

• L'un de ces objectifs est de réinvestir des capitaux en diversifiant ses placements : lorsqu 'une entreprise dégage des profits importants, elle peut en réinvestir une partie dans d'autres activités qui lui permettront d'augmenter sa rentabilité et ses profits.

AVANTAGES n INCONWNIENTS Cette diversification est réservée DE LA DIVERSIFICATION aux entreprises « riches ».

• Un autre objectif est de conforter ses positions : certaines entreprises éprouvent le besoin de conforter leur position sur un marché instable en développant des activités complémentaires .

Cette diversification , souvent utilisée par les PME, ne nécessite pas d 'investissements coûteux.

• Un troisième objectif consiste à se redéployer ou se reconvertir : l'entreprise investit des secteu rs plus porteurs pouvant lui assurer une reconversion, par exemple quand les produits leader s sont arrivés à maturité et qu'il convient de les remplacer .

• Enfin , le dernier objectif de la stratégie de diversification est de survivre : lorsqu'e lle est en mauvaise position concurrentielle, l 'entreprise doit chercher rapidement d'autres activités ou conquérir d'autres marchés pour assurer son avenir.

LfS FORMES DE LA DIVERSIFICATION La diversifiution horizontale • L'entreprise étend ses activités en apportant de nouveaux produits sur le marché .

Ceux -ci peuvent correspondre à la même technologie et au même marché que les produits traditionnels de l'entreprise -dans le cas d'une simple extension de la gamme de produits-, à une technologie diférente mais au même marché -passage de la fabrication de meubles en bois à celle de meubles en plastique, par exemple-, à la même technologie mais à un marché différent- extension de la construction de véhicules individuels à celle de véhicules collectifs, par exemple -, ou enfin à une technologie et un marché nouveaux .

• Cette dernière forme de diversification peut répondre à un besoin de reconversion dans un métier neuf- en 2000, le numéro un mondial du tabac Philip Moris a acquis le groupe agro­ alimentaire NGbisco .

Mais le plus souvent.

elle est le résu ltat d'une gestion purement financière du portefeuille d'activités de l'entreprise.

C'est le cas des sociétés de holding.

dont les actifs ne sont constitués que de parts d'autres sociétés et qui fait évoluer son portefeuille d'activités par achat et vente de participation s dans des entreprises.

La diversifiution vertiule • L'entreprise étend son activité principale à des activités complémentaires qui se situent en amont- maîtrise de la production des matières premières ou de leur acheminement- ou en aval -contrôle du circuit de distribution -de son secteur de production propre .

La divenifiution concentrique • L'entreprise étend son activité en direction d'activité s nouvelles, mais complémentaires tant sur le plan technologique -Microsoft valorise son savoir faire en matière logicielle en produisant sa console de jeu X Box en 2002 -que sur le plan commercial -les rasoirs, briquets et stylos jetables de Bic disposent du même circuit de distribution, comme les produits dérivés des marques de haute couture .

Les avantages • En matière d'image, la diversification permet d'étendre la notoriété d'une marque à d'autres produits que ceux commercia lisés initialement sous cette marque .

Cette opération vise à obtenir un « effet de loyauté » de la part de la clientèle , mais aussi de la part des actionnaires et des sala riés.

• La diversification permet de répartir les risques sur plusieurs activités.

Elle évite de lier le sort de l'entrepr ise à l'avenir d'un produit ou d 'un métier , dont le cycle de vie est souvent limité.

• Elle offre la possibilité de constituer un portefeuille d 'activités équilibré .

Les marques d'articles de sport, spécialisées à l'origine , se sont diversifiées pour devenir des généralistes et échapper à l'écuei l de la saisonnalité des ventes .

• La diversification permet à l'entreprise d'améliorer sa rentabilité globale , en s'appuyant sur les comp lémentarités qui existent entre les activités.

Il s'agit alors de gains de synergie.

Les inconvénients • La diversification peut conduire à une dispersion des efforts d'investissement, qui peut nuire à leur efficacité.

• Elle rend l'unité de l'entreprise plus difficile à trouver et son management plus complexe à mettre e n œuvre.

VIIGIN, UN IIOIJill DE CONCEN1UTION/DIVEISIFICA1ION • En 1969, Richard Branson crée une activité dr vente dr disques par correspolt­dance, Virgin Music, puis, deux ans plus tard, ouvre un magasin dr disques au cœur dr Londres.

Cette même année 1971, il rachète un manoir près d'Oxford et y installe un studio d'enregistrement Un jeune musicien de 19 ans, Mike Oldfield, y enregistre son premier disque, • Tubular Belis •.

qui devient un tubr mondial à la suite de son utilisation pour le film fExotdste.

• En 1980 , Branson crée sa première filiale française, Virgin France.

puis procède à une concentration verticale en 1988 en créant son premier magasin en France, Virgin Megastore, situé sur les Champs-Bysées à Paris .

• Parallèlement, il se lance dans une large campagne dr diversification : en 1983, il crée Virgin Games ; en 1984 , une compagnie aérienne, Virgin Atlantic Airways ; en 1995, il se lance dans la vente par téléphone de plans d'épargne en actions; en 1996, il lance le soda Virgin Cola ; en 1997, il achète deux compagnies dr trains et la radio Oui FM ; en 1998, il crée la société d'édition V2 Publishing ; en 1999, il crée un portail dr téléchargement Internet.

Virgimega .fr, et s'attaque au marché du téléphone mobile avec Vlrgin mobile ; en 2001, il passe un accord avec l'entreprise américaine Sprint pour entrer dans la téléphonie mobile aux Étals-Unis.

Aujourd'hui, il développe le • tourisme spatial • en créant une flotte dr vaisseaux spatiaux privés.. »