Fiche de Lecture Une étrange alchimie La dimension interculturelle dans la coopération franco-allemande Jacques Pateau

« L'interculturel se définit comme « une interaction, un rapport dynamique entre 2 entités qui se donnent mutuellement du sens et qui se modifient » (p19). Jacques Pateau nous parle dans Une étrange alchimie, de l'interculturel en entreprise.

L'entreprise est un lieu d'échange, où les relations entre les personnes sontcapitales pour le bon fonctionnement de l'entreprise.

La notion de management interculturel entre alors en compte : cela consiste à « identifier les spécificitésculturelles et s'efforcer de les articuler avec les nécessités universelles de la gestion » (p29).

Il faut prendre en compte ces spécificités si l'on veut avoir une équipecohérente. Plusieurs études ont été menées pour comprendre des spécificités culturelles des deux pays.

Mais dans le domaine des différences culturelles entre France etAllemagne, les travaux de recherche les plus souvent cités sont ceux d'Edward T.

Hall, qui est la principale référence.D'après cet anthropologue de l'école de Palo Alto, l'information, le contexte et la signification sont liés par une relation fonctionnelle ; chaque élément est maintenu enéquilibre par les deux autres.

Par exemple, deux personnes qui se connaissent depuis longtemps, n'auront pas besoin de beaucoup d'explications pour se comprendre :nous sommes dans ce cas dans un contexte riche.En France, le contexte est riche : les Français ont des réseaux d'information à haute densité.En Allemagne, le contexte est pauvre : les individus ont besoin d'informations précises dans toutes leurs discussions. Hall fait également une distinction entre les cultures polychroniques et monochroniques :- Dans les premières, l'individu est engagé dans plusieurs évènements et situations à la fois.

L'individu est au centre, les choses sont assez fluctuantes, si bien qu'unprojet même important peu être remis en cause jusqu'à la dernière minute.

C'est le cas de la culture française.- Dans les secondes, les événements sont organisés en unités séparées.

On ne fait qu'une chose à la fois, la tâche à effectuer prime sur l'individu.

Peu de place estlaissée à l'improvisation.

C'est le cas de la culture allemande.Cette différence majeure est omniprésente tout au long de l'ouvrage.

Même si elle est à nuancer, elle est déterminante pour bien comprendre les aspects fondamentauxde la communication franco-allemande en entreprise. Deuxième partie : voyage au cœur des entreprises franco-allemandes Cette deuxième partie commence par un « rapport d'étonnement » effectué auprès de stagiaires allemands ayant travaillé dans une entreprise française, et vice versa. Au vu de ces résultats, les français apparaissent comme des gens peu ponctuels, détendus (on s'appelle par son prénom, on se serre la main…), flous dans larépartition des tâches.

Les jeunes allemands ont été déboussolés par le démarrage de la mission sur les chapeaux de roues (avec manque de contexte) et par l'absencedu traditionnel petit déjeuner allemand, vers 10h.Ils ont été surpris par le fait que les Français restent tard au travail, prolongent leur journée, ce qui représente pour un allemand une perte de temps. Les allemands eux sont perçus comme des gens chaleureux, soucieux des détails (pour expliquer le contexte), peu curieux, formels.

Les stagiaires français n'ont pasressenti de hiérarchie entre les différents collaborateurs, tous sont traités en égaux.Ils sont surpris par la faible marge de manœuvre dans les missions, chacun ayant un rôle bien défini. Tous les étudiants, bien que motivés et ouverts d'esprit, ont tout de même ressenti un choc culturel, ce qui prouve que chacun a un patrimoine culturel, qu'il en soitconscient ou non.Pour approfondir cette première analyse, Jacques Pateau a interrogé des entreprises.

Les informations recueillies ont été regroupées en 3 thèmes : l'organisation dutravail, les styles de management, la communication interpersonnelle. Organisation du travail L'allemand est quelqu'un de méthodique, qui applique la méthode de façon « bête et méchante ».

Il obéit précisément à la demande qui lui a été formulée.

Il manquede flexibilité, ne fait que les tâches prévues dans sa mission.

Il est rancunier, si au lieu de s'adresser à lui, le français s'adresse à un niveau supérieur, car il prend celapour un manque de confiance. Dans certains domaines tels que le droit, la coopération franco-allemande est très difficile.

Pour un même travail, un allemand va rendre un travail très détaillé, alorsqu'un français essaiera de synthétiser au maximum.Résultat : les Allemands passent pour des « nuls » aux yeux des Français, car ils ne prennent pas le soin de synthétiser leur travail.

Les Français quant à eux, passentpour « une bande de charlots, de nuls et de paresseux » (p 70), comme cité par un témoin allemand, car en omettant de nombreux détails, cela nuit à lacompréhension des Allemands, qui rappelons-le, ont un contexte pauvre. Les styles de management Le management le plus répandu en Allemagne connaît plusieurs grandes caractéristiques :- Le processus consensuel de ce management élimine toutes les surprises : les décisions sont discutées longtemps, mais une fois qu'elles sont prises, on ne revient pasdessus.- Forte cohésion dans les équipes : chacun a un rôle bien défini, qui lui permet d'être reconnu et intégré pour ses compétences.- Les allemands sont des spécialistes dans leur domaine, ce qui leur permet d'avoir de fortes délégations dans les décisions.

Ils sont très sollicités dans les prises dedécisions.- Ces caractéristiques rendent la réactivité faible : lorsqu'il s'agit de prendre des décisions rapides, de corriger des erreurs.

Il est difficile d'improviser, de sortir ducadre préalablement défini. Le management français est assez différent de celui de son voisin :- Le processus de décision est beaucoup plus court.

« La rapidité de la décision tranche singulièrement avec la lenteur de la mise en œuvre » (p 83).- Les rôles sont moins clairement définis qu'en Allemagne : si chacun a une mission principale, personne n'hésite à sortir de ses fonctions de base pour aider sur unemission autre.- Le style de management reste très « patronal » : la hiérarchie est très marquée entre le « chef » et son équipe.

C'est à lui que revient la décision… même si seséquipes n'hésitent pas à la contester.- Par conséquent, une décision peut être sans cesse remise en cause, et ce pendant toute la durée d'un projet.

La réactivité des Français est alors plus forte que celle deleurs voisins.. »