Pourquoi j'irais travailler - Auteurs : Eric Albert, Franck Bournois, Jérôme Duval-Hamel, Jacques Rojot, Sylvie Roussillon, Renaud Sainsaulieu

« leur patron ».

Ils réagissent et sont plus exigeants, plus contestataires, acceptent de s'investir dans le travail, conscient de son rôle social, s'ils ne sentent plus dirigéspar des marionnettistes et qu'ils doivent plus faire le sacrifice de leur privée sur l'autel de leur carrière. C'est pourquoi ils ne pensent plus seulement à produire, mais aussi à repérer tous les indicateurs qui pourraient trahir une menace sur la durabilité de leur entrepriseet de leur travail. « Il n'existe pas d'organisation parfaite, LA solution, dont le schéma serait applicable à toutes les entreprises ».

Les modèles de management ont été nombreux,inventés et réinventés pour répondre à des problématiques liées aux conjonctures vécues (choisies, orchestrées ou subies) par les entreprises dont on retrouve lesgrandes lignes dans la description des époques.

Les cabinets de conseil les ont « commercialisés » auprès des dirigeant - qui y ont vu une forme d'assurance, quitte àles abandonner pour d'autres au détriment de l'implication des salariés dans leur appropriation de ces nouveaux modèles successifs - d'une manière très uniforme etuniverselle en reprenant souvent le principe selon lequel « les hommes n'ont qu'à s'adapter ou partir ». Ce que proposent ici les auteurs tient plus des pistes de réflexion destinées aux salariés et aux dirigeants de façon à ce que le coût de la méconnaissance deschangements en termes d'attentes des salariés est autant humain qu'économique et qu'aucune solution ne peut être envisagée car la relation au travail se compose àdeux, et est évolutive tout au long de la vie de l'entreprise, quels que soient les challenges auxquels elle doit faire face. Première piste : développer les comportements de résilience Est résilient ce « qui présente une résistance aux chocs ».

Le concept de résilience, auquel a très largement contribuéBoris Cyrulnik concerne et mesure la capacité d'un individu à anticiper et à rebondir face aux crises, aux changements rapides et répétés de carrière.

Les auteurssupposent également, dans leur analyse, la nécessité de repenser le métier et la formation de la fonction RH. La résilience n'est pas le seul fait de l'individu (savoir rêver le futur, donner du sens à ce qui est vécu, savoir organiser son entourage et son soutien social, organiserses propres rebonds professionnels tout en gérant ses émotions et en développant ses compétences professionnelles) mais aussi de l'entreprise qui se doit de tenter defavoriser et soutenir les comportements résilients à travers sa politique et ses pratiques de gestion des ressources humaines grâce à l'implication de la hiérarchiedirecte, en l'invitant à composer les équipes avec les collaborateurs ayant des niveaux différents de résilience, développer la maturité émotionnelle des collaborateurs,à avoir un comportement exemplaire dans les situations de crise.

L'entreprise se doit également d'évaluer les managers sur leur capacité à développer la résilience deleurs collaborateurs et de susciter des comportements d'intelligence économique et sociale et surtout … de consacrer du temps et des moyens aux salariés pour validerleurs motivations profondes. Deuxième piste : le pacte de management Un point de convergence « pacte de management » existe entre les salariés et l'entreprise.

Il ne se substitue pas contrat de travail mais regroupe toutes les attentes nonformulées par le salarié dès lors qu'il rentre dans l'entreprise.

Plus important que le contrat de travail, ces attentes seront perçues comme devant être nécessairementsatisfaites par celle-ci au risque de le démotiver ou de le trahir : dès lors que le pacte de management ne sera pas respecté, il pourra quitter l'entreprise pour allerailleurs, du fait de la raréfaction des ressources humaines observée depuis 2006.

D'où l'importance pour les managers de savoir écouter et ainsi piloter cettedimension implicite de la relation de travail et éviter les ruptures. Pour cela, salariés et managers doivent :* Admettre l'existence d'attentes implicites et particulières au sein de la relation au travail.* Apprendre à écouter et décoder les signaux de ce qui pourrait être vécu comme une situation de rupture du pacte de management.* Accepter la singularité et la puissance des attentes repérées sans pour autant se sentir obligé de « dire oui à toutes les attentes ».* Mettre des mots explicites sur de l'implicite Il appartient en effet aux managers de repérer les moteurs de l'action de leurs collaborateurs et de s'interroger sur les priorités et les mode de travail qui lessoutiennent dans leur action quotidienne.

Le pacte de management pourrait être ainsi une réponse aux attentes des salariés quant à un management personnalisé ausein de l'entreprise.

Le recours au pacte de management permet de rééquilibrer la relation manager-collaborateur. Troisième piste : se donner de nouveaux points de repères pour l'organisation Les échecs dans l'atteinte d'un équilibre favorisant la relation au travail viendraient, d'après les auteurs, d'un problème d'organisation.

Les auteurs illustrent égalementles écueils des modes organisationnels par des pratiques de régulation de l'information qui sont redéfinies par de nouveaux outils (logiciels, téléconférences, forumsintranet, travail en équipes interculturelles), constituant aujourd'hui un nouveau mode de relation qui concernent tous les acteurs de l'entreprise.

Ils peuvent devenirpiégeant pour les salariés et entraîner des incompréhensions entre les collaborateurs, surtout si la langue anglaise est utilisée.

Le pacte de management met à jourl'interdépendance qu'il existe entre manager et collaborateur, mais aussi le besoin d'un rééquilibrage entre les salariés, l'entreprise et ses managers.

Les salariés neparvenant plus à suivre et comprendre tous ces changements successifs d'organisations mises en place par des chefs d'entreprises eux-mêmes successifs, « il devientdonc urgent de les aider en leur donnant des repères dans ce monde éphémère ».En conclusion Plutôt que de proposer à nouveau un modèle organisationnel les auteurs ont réfléchi à sept grands axes pour accompagner le management de demain : * Analyser les jeux de pouvoirs liés à l'information* Organiser par la subsidiarité* Clarifier les rôles de l'équipe dirigeante* Mieux gérer les postes et leurs titulaires* Favoriser l'exemplarité et les routines* Expérimenter pour moderniser les relations sociales* Savoir (faire) sortir des sentiers battus Les auteurs de « pourquoi j'irais travailler » concluent leur ouvrage par une mise en disposition d'outils et de tests à destination des managers tout en les mettant engarde sur l'intrusion dans la sphère personnelle de chacun et sur le fait de ne pas oublier les plus faibles dans la notion de pacte de management et dans la constructiond'une résilience au sein même de l'entreprise. « Il est bien évident que ces questions sont plus faciles à intégrer par des salariés hautement qualifiés et ayant maintenu vivace la capacité d'apprendre ». »