Cours de marketing

UNIVERSITE MOHAMMED V SOUISSI FACULTE DE DROIT ET D'ECONOMIE RABAT FILIERE : GESTION SEMESTRE 6 PROFESSEUR : ABDELLATIF CHAKOR ANNEE UNIVERSITAIRE : 2010 2011 20 2010 - 2011 1 Introduction : La logique de la démarche Stratégique de marketing Toute décision s'analyse selon un mod�le décisionnel classique comportant quatre phases essentielles. Le préalable à toute décision est constitué par la phase d'analyse ou de DIAGNOSTIC De la situation ou du Probl�me, suivie par la phase de décision véritable, reposant sur le choix d'objectifs ou de crit�res. Ensuite, il faut passer à l'action c'est- à-dire à sa mise en oeuvre effective sur le terrain, avant de vérifier que les objectifs préalablement définis ont été atteints. C'est l'objet de la derni�re phase dite de contrôle et de reformulation. Cette démarche est efficace pour la résolution des probl�mes complexes ; La décision stratégique en entreprise étant presque par définition un probl�me complexe, dans la mesure où elle nécessite la collecte et l'analyse d'informations internes à l'entreprise. Chapitre I : Le Diagnostic de la stratégie marketing : Emprunté à la médecine, ce concept désigne l'action de détecter une maladie à partir de ses symptômes. En management, le diagnostic de l'entreprise désigne à la fois la détection de ses anomalies à partir des syst�mes mais aussi la méthode de recherche et de connections des erreurs dans le programme de gestion de l'entreprise. En effet, une fois les forces et les faiblesses sont déterminées, un grand pas est franchi dans l'élaboration de solution et dans la préparation du terrain de mise en oeuvre. La fonction « Diagnostic � paraît dans les grandes entreprises comme une tâche liée à la recherche d'instruments de contrôle stratégique quasipermanent en vue d'un pilotage plus efficace. En effet, il constitue un prolongement et un enrichissement du contrôle traditionnel car il permet d'obtenir une compréhension systématique de la situation actuelle de la firme dans son environnement et de son évolution probable. Il s'agit plus de préparer une décision que de se livrer à une étude analytique exhaustive de l'entreprise et de toutes les dimensions de son environnement. Le diagnostic interne consiste à détecter les quasi-contraintes ainsi que les principales forces et faiblesses de l'entreprise. Les quasi-contraintes expriment souvent le poids du passé, elles font partie de la culture de l'entreprise mais peuvent être des freins dans la mesure où elles entraînent une attitude passive. L'analyse en force et faiblesses est souvent délicate à réaliser. La difficulté réside dans le fait que l'on peut être tenté de classer tous les facteurs dans deux colonnes, positifs et négatifs : la classification ne peut être absolue c'est pourquoi l'appellation « Forces � & « Faiblesses � tend à être remplacée par l'analyse des capacités ou incapacités de l'entreprise à répondre aux modifications de son environnement. 2 L'autre conclusion de l'analyse interne consiste à détecter les avantages concurrentiels que peut posséder l'entreprise, mais aussi ses compétences en avantage distinctif ou différenciateur. - l'analyse externe, étude de l'environnement en terme de menaces et opportunités doit déboucher sur la détection des facteurs clés du succ�s, des compétences nécessaires pour réussir dans un secteur d'activité donné, dans le métier que l'entreprise a choisi ou celui qu'elle compte explorer. Les conclusions doivent être mises en évidence à l'issue de tout diagnostic stratégique, interne et externe et être complétées par l'analyse des tensions qui peuvent exister entre ces différents éléments afin d'éclairer les choix qui suivront. I. Le Diagnostic Interne : Le diagnostic interne porte sur l'évaluation des forces et faiblesses au niveau : - des politiques et stratégies - des moyens - de l'organisation. 1 Evaluation des politiques et stratégie Il s'agit de déterminer le champ d'activité dans lequel la firme est engagée actuellement et accepte de s'engager à l'avenir, c'est-à-dire, sa mission ou sa vocation. A la différence des objectifs qui doivent être précis, quantifiés et limités dans le temps, la mission définit un champ d'activités à l'intérieur duquel la firme prétend intervenir et le rôle qu'elle souhaite y jouer. Il convient aussi d'analyser les modes de réaction de la firme qui consistent à rechercher dans son passé récent les probl�mes essentiels qu'elle a rencontrés pour analyser ses réactions. Cela Permet souvent d'imaginer sa capacité à mettre en oeuvre telle ou telle stratégie. Il est important d'apprécier de façon globale le niveau de développement stratégique et surtout la cohérence ou l'éventuelle incohérence des méthodes utilisées. Il faut ainsi analyser les objectifs poursuivis, leur classement et apprécier la cohérence de la mise en oeuvre. 2-Evaluation des Moyens : Dans ce cadre, il s'agit notamment du diagnostic social, diagnostic culturel, diagnostic managerial, commercial et enfin financier. a- Le Diagnostic social : Il s'agit d'apprécier les qualifications, les compétences, les savoir-Faire et les comportements des femmes et hommes qui composent l'entreprise. 3 L'appréciation des ressources humaines de la société mérite d'être effectuée au plan des effectifs, encadrement quantitatif et qualitatif, du climat social, motivation, de la politique globale de gestion des ressources humaines (Formation, carri�res, ...). L'efficacité d'une organisation est fonction de la capacité des hommes qui l'animent à se mobilier et orienter leurs actions de mani�re convergente sur des objectifs communs et des valeurs fédératrices b- Diagnostic Commercial : Le diagnostic commercial vise essentiellement à évaluer la capacité marketing et à mesurer la performance commerciale de l'entreprise en analysant les composantes du marketing-mix, à savoir la politique produit, la politique prix, la politique de communication, celle de la distribution mais également la performance de la force de vente à travers le syst�me d'information interne, et l'analyse des budgets mais aussi par l'analyse externe, celle de l'état du marché, sa tendance et son évolution générale ainsi que le comportement des consommateurs, celle de la concurrence (parts de marché personnel commercial, stratégies), et enfin la réglementation sur la consommation ainsi que les modes de vie. Comprendre la stratégie commerciale dans le cadre des contingences du marché et de la concurrence reste un passage obligé de l'appréciation des performances et des risques d'activité et de chiffre d'affaires de l'entreprise. Il importe de comprendre la structure du chiffre d'affaires et la part contributive de chaque catégorie de produit ou de service, une adéquation des ventes et des capacités de production doit être vérifiée sinon recherchée. L'analyse du marché doit être menée aux plans de la demande et des débouchés (structure géographique, élasticité prix) ainsi que l'offre (l'offre des concurrents, substituabilité des produits. Enfin, l'analyse des relations commerciales est significative. c- Le Diagnostic Financier : Le diagnostic financier a généralement pour but de connaître et comprendre la situation et les performances passées et présentes de l'entreprise et plus spécifiquement ses risques et sa création de valeur et ce, en prenant en considération son positionnement dans l'environnement dans lequel elle op�re7. De même, et en évitant les répétitions, le diagnostic financier peut être réalisé dans des contextes différents (difficultés, restructurations, financement, acquisitions) et avec des objectifs différents généraux ou spécifiques. Les perceptions, les démarches et les outils de diagnostic financier sont multiples et divers et doivent être adoptés aux besoins. Deux dominantes sont souvent privilégiées, il s'agit des analyses de rentabilité et de risque qui imposent des analyses complémentaires qui structurent la démarche de l'analyste en fonction des situations et des 7 Diagnostic financier .op cit 4 objectifs poursuivis essentiellement l'appréciation de la santé économique et financi�re de l'entreprise, ses performances passées et sa solidité actuelle. d- Diagnostic Technique : Le diagnostic technique permet d'apprécier le potentiel technique et industriel de l'entreprise. Il comprend deux aspects importants : les moyens matériels proprement dits et les technologies utilisées. Les moyens matériels comprennent les moyens de production, les moyens de manutention, moyens de transport, moyens de recherche, de contrôle, etc.... Pour les technologies, il faut dans un premier temps, identifier les technologies importantes pour l'entreprise puis dans un deuxi�me temps les classer. On peut adopter un classement proposé par O.GELINER. Technologies périmées: leur emploi constitue un lourd handicap. Technologies nécessaires mais banales : indispensables, mais non génératrices de progr�s. Technologies courantes mais évolutives ; ont un fort impact compétitif. Technologies nouvelles : apportent un avantage concurrentiel important. Technologies émergentes : qui auront peut être dans l'avenir un impact compétitif conséquent. 3-Evaluation de l'organisation : Il s'agit de déterminer dans quelle mesure l'organisation assure la bonne réalisation des tâches et permet d'obtenir les résultats prévus grâce aux moyens mis en place. Il s'agit de diagnostiquer le mode de gestion et de pouvoir et de comportement face au risque et déterminer le type de syst�me management. En ce qui concerne l'organisation au sens général du terme, il est indispensable de procéder à : -Une analyse de la structure organisationnelle. -Une analyse du style de Management -Une analyse de la culture de l'entreprise II- Le Diagnostic Externe : L'environnement de l'entreprise est l'ensemble des facteurs non contrôlables par l'entreprise et susceptibles d'avoir un impact sur elle. L'environnement est à la fois une source de menaces et d'opportunités pour les entreprises. Les menaces correspondent à des modifications de l'environnement qui sont éventuelles et qui peuvent être passag�res ou durables et défavorables à l'entreprise, ce qui veut dire que sans réaction adéquate de la part de ses dirigeants, l'entreprise risque de voir sa situation se détériorer. Les opportunités quant à elles représentent des possibilités d'action offertes par l'environnement à l'entreprise, s'inscrivant dans un 5 développement harmonieux de son activité, l'intérêt d'une opportunité dépend principalement de trois facteurs : savoir l'avantage retiré par l'entreprise, défini en termes de rentabilité, part de marché, sécurité, la probabilité de succ�s déterminée en fonction de la réaction prévisible du marché, de l'environnement général, et également du savoir faire de l'entreprise évalué à partir de ses capacités spécifiques par rapport à la concurrence de réaliser avec succ�s le projet envisagé. Habituellement, l'environnement est scindé en deux grandes parties : a- Le Micro-environnement de l'entreprise : Le micro-environnement est l'ensemble des agents économiques ayant une influence plus ou moins directe sur l'entreprise. Au sein du micro-environnement, on trouve les partenaires directement ou indirectement potentiellement liés par des relations d'échange. Il s'agit notamment des partenaires commerciaux mais également, il faut tenir compte d'un certain nombre de publics qui ne sont pas nécessairement engagés dans des relations commerciales avec l'entreprise, mais dont les décisions sont susceptibles d'entraîner des conséquences sur ses résultats parmi les publics, figurent notamment : -Les concurrents -le marché financier. -les médias -les pouvoirs publics -l'opinion publique -Les groupes d'intérêt La client�le : L'analyse des consommateurs consiste à les identifier et à définir leurs attentes, leurs comportements d'achat et les mobiles qui les poussent à acheter ce type de biens, leurs habitudes de consommation, mais également à comprendre l'importance du produit pour eux et surtout à imaginer l'évolution prévisible ou probable de ces différents facteurs dans le temps. Le consumérisme qui vise à organiser et défendre les droits de l'acheteur face à ceux du vendeur entraîne des conséquences importantes au niveau décisionnel chez le fabriquant. Au-delà de cette étude des consommateurs, il est important de bien connaître l'univers commercial de chaque segment stratégique : analyse de la demande et de son évolution, globalement et pour chaque segment de marché, en volume et en valeur. La concurrence : l'analyse de la concurrence consiste à étudier les concurrents actuels et potentiels afin d'identifier leurs stratégies présentes et futures. Elle permet d'abord de se connaître soi-même et de se livrer à une véritable analyse de ses propres forces et faiblesses par rapport à celles de ses principaux concurrents directs et indirects. Elle aide aussi à identifier les stratégies actuelles de chaque concurrent. En connaissant leurs forces et leurs faiblesses, en peut déduire leur stratégie future la plus probable. 6 Cette analyse nécessite une analyse véritable des informations collectées, de leurs interrelations et doit entraîner des jugements sur le concurrent et ses mouvements stratégiques probables. Elle ne consiste pas à collecter toutes les informations possibles sur tous les concurrents, mais à faire des choix dans les moyens à mettre en oeuvre pour pratiquer cette analyse de mani�re efficace, il faut choisir les concurrents qu'il convient de suivre tout particuli�rement et les analyser de mani�re approfondie. L.Fasey propose une liste de crit�res orientant ce choix, il s'agit ainsi de choisir les concurrents les plus sérieux. Ceux pour lesquels des signes convergents indiquent qu'ils risquent de changer de stratégie de façon tr�s importante, et enfin ceux que la firme connaît le moins. La comparaison de l'entreprise avec ses concurrents doit se faire globalement et pour chacun des segments stratégiques essentiels. Au-delà des aspects quantitatifs, il fait analyser la culture de chaque entreprise concurrente pour se faire une idée de ses objectifs, ses modes de réaction habituels et de ses biais décisionnels aboutissant ainsi à une appréciation de la position concurrentielle de la firme. Le Monde financier : L'analyse des relations nouées avec les banques et les partenaires financiers reste au coeur de l'analyse de l'environnement, ils constituent des partenaires indispensables à l'entreprise dans la mesure où celle-ci a souvent besoin de fonds pour sa croissance voire même sa survie. Rappelons que les banques et les autres secteurs cherchent avant tout à limiter leur risque et maintenir une bonne capacité de remboursement. Ceci peut être considéré comme une compétence fondamentale suffisante pour décider d'investir dans une organisation plutôt que dans une autre. Les pouvoirs publics : Il s'agit d'évaluer le niveau de relation de l'entreprise avec les pouvoirs locaux et nationaux. L'Etat a un pouvoir de régulation (fixation des impôts et taxes) mais peut être un client dominant voire unique comme il peut être concurrent menaçant les entreprises privées. L'opinion publique : l'opinion est souvent constituée par les forces de pressions politiques, syndicats, organisations écologiques, etc. Devant ces institutions, l'entreprise doit avoir et définir une image et stratégie de marque. Les médias : Les médias permettent à l'entreprise de communiquer avec ses partenaires. Il s'agit des instruments de publicité traditionnelle tels que la presse, la radio, la télévision, le cinéma et l'affichage afin de transmettre des informations aupr�s des publics visées de façon à modifier leur connaissance, leur attitude ou leur comportement vis à vis d'une entreprise, d'une marque, d'un produit ou d'une idée. Tout cela doit être intégré dans la politique de communication de l'entreprise. Cette derni�re à intérêt à garder des relations saines avec ses partenaires médias dans la mesure où c'est à travers les supports médias qu'elle diffuse l'information. 7 b- Le Macro-Environnement : Au delà du micro-environnement, l'entreprise évolue au sein d'un contexte plus général, caractérisé par l'évolution des structures de la société dans laquelle elle se trouve, certaines composantes de cet environnement méritent d'être étudiés -L'environnement socio-économique - L'environnement démographique - L'environnement technologique - L'environnement culturel - L'environnement politico-légal - L'environnement naturel c-Les forces Concurrentielles L'étude des forces concurrentielles permet aux entreprises d'étudier leurs choix de marchés ou de segments de marchés qu'elles jugeront gagnant et de repérer leur avantage concurrentiel, de le défendre et de choisir leurs stratégies compétitives. Michael porter a distingué cinq forces concurrentielles : * La force concurrentielle des concurrentes qui dépend de la rentabilité potentielle de l'activité, si cette rentabilité et faible, la concurrence devient trop forte et donc la structure du marché devient trop concurrentielle. *La menace des postulants qui dépend de la hauteur des barri�re à l'entré, des économies d'échelle, du degré de différenciation sur le marché, de l'ampleur des besoins en capital, de l'acc�s aux circuits de distribution, des coûts de changement d'activité, mais également de l'acc�s aux input, du degré d'incertitude et du degré d'engagement des entreprises. *les pouvoirs de négociation des fournisseurs L'influence des fournisseurs peut s'avérer tr�s grande surtout si leur mati�res premi�res sont difficilement substituables, mais aussi lorsque l'achat est concentré sur un nombre limité de fournisseur et lorsqu'il y a une possibilité d'interaction entre les fournisseurs et l'aval. *pouvoirs de négociation des clients : Les clients peuvent influencer les décisions de l'entreprise lorsqu'elle se concentre uniquement sur certains d'entre eux, lorsque l'élasticité prix est importante, mais également lorsque le produit est substituable, ainsi que lorsque le client a la possibilité de s'installer sur le marché. *menace des produits de substitution : C'est la menace des produits techniquement différents qui présentent les mêmes fonctions ou les mêmes rapports performance prix. 8 Chapitre II : La détermination et le choix des objectifs stratégiques de marketing Les conclusions du diagnostic stratégique sont la base indispensable du processus de décision qui comprend trois étapes essentielles : le choix des objectifs stratégiques que poursuivra l'entreprise, la formulation d'une stratégie globale d'entreprise pour les atteindre et le choix de stratégies de domaines afin de gérer au mieux le développement du portefeuille d'activité de la firme. Ces deux derni�res étapes sont souvent confondues alors qu'il est préférable, essentiellement, pour des raisons de clarté dans la présentation de les distinguer. 1. Choix et formulation des objectifs stratégiques 1.1. La hiérarchie des objectifs Il existe peu d'homogénéité entre les entreprises dans leur façon de choisir des objectifs stratégiques. Par ailleurs, ceux-ci sont souvent formulés de façon assez floue, avec peu de précision: ils ressemblent plus à l'expression de voeux pieux qu'à la sélection d'objectifs stratégiques véritables. Il est important de restituer les objectifs stratégiques dans la hiérarchie d'ensemble des buts et d'objectifs d'une entreprise en les représentant sous la forme d'une pyramide (voir schéma n°1). Au sommet de celle-ci se trouvent les éléments les plus permanents et durables, qui n'évoluent que peu ou tr�s lentement, quelques objectifs tr�s globaux ou valeurs fondamentales qui définissent à la fois les propriétés, implicitement ou explicitement poursuivis et les syst�mes de référence à partir desquels les choix subséquents, objectifs stratégiques, opérationnels et décisions sont faits dans l'entreprise. En bas de cette pyramide, les objectifs stratégiques et a fortiori opérationnels sont de en plus nombreux, précis et quantifiés, limités dans le temps et visent des effets à plus court terme. Les objectifs socio-économiques fondamentaux définissent en effet les valeurs essentielles qui servent de base à l'édifice qui est l'entreprise, le cadre de référence fondamental dans lequel elle entend vivre et inscrire son action et le rôle qu'elle souhaite y jouer. Ces valeurs sont de plus en plus souvent exprimées et formalisées clairement. Elles sont la base de tout projet d'entreprise véritable qui, pour être efficace, reconnu et accepté 9 par le plus grand nombre dans l'entreprise, se doit être à la fois court et précis. Le syst�me de valeurs des dirigeants joue aussi un rôle déterminant dans cette hiérarchie des objectifs. Chaque individu a son propre syst�me de valeur qui le défini : il se constitue par un véritable processus d'accumulation d'expérience (familial, éducative, professionnelle et personnelle). Il est aussi le reflet des valeurs qui définissent un individu au plus profond de son être : objectifs personnels, ambitions, croyances religieuses ou autres, éthique personnelle et r�gles de vie. Chaque dirigeant a son propre syst�me de valeurs dont il ne peut s'abstraire a aucun moment, même quand il s'agit dans le cadre de son rôle professionnel. Ces valeurs personnelles le guident le plus souvent dans ses choix et l'am�nent à privilégier certains types d'objectifs et de décisions plutôt que d'autres. Le syst�me de valeurs des dirigeants a un impact considérable sur le choix des objectifs de l'entreprise et des stratégies qui s'en suivent. Un dirigeant avide de pouvoir a tendance à privilégier des stratégies de croissance rapide; un autre plus intéressé par l'argent, cherche au contraire à maximiser le profit dégagé par son affaire. L'influence est d'autant plus grande que l'entreprise est de taille réduite, tant il est vrai que la PME est en grande partie le reflet d'un individu et de son syst�me de valeurs. La mission consiste pour l'entreprise à définir un champ d'activité correspondant à un ou plusieurs secteurs industriels ainsi que le rôle qu'elle veut y jouer. Elle peut, par exemple, vouloir être numéro un mondial de l'informatique, leader dans la distribution de surgelés au Maroc, voire être reconnue comme l'entreprise ayant la plus forte image de qualité ou de marque dans un autre secteur, sans pour autant vouloir y jouer un rôle important en termes de part de marché. Définie ainsi, la vocation d'une firme présente un caract�re relativement durable et permanent dans le temps. Rares sont les firmes qui changent leurs missions du tout ou tout rapidement, le meilleur contre- exemple étant sans doute BSN qui en quelques années a bouleversé sa vocation : de leader dans le secteur du verre d'emballages, il est passé leader dans le secteur agro-alimentaire. Les firmes choisissent de faire évoluer leur mission en l'élargissant peu à peu, souvent sous l'influence de l'environnement. Ainsi, à partir des années 1960, certaines entreprises de transport maritime de passagers ont dû redéfinir leur vocation pour survivre : spécialistes 10 du transport, elles sont devenues des entreprises du secteur des loisirs en considérant le bateau, non plus comme un moyen de transport, mais comme un lieu de vacance flottant, ce qui entraîne des conséquences extrêmement importantes en termes de décision stratégiques. Les objectifs socio-économiques fondamentaux, le syst�me de valeurs des dirigeants et la mission de l'entreprise défininssent un certain nombre de valeurs fondamentales et d'auto-contraintes relativement durables dans le temps, qui précisent à un moment donné la philosophie de base à la firme et le cadre de référence fondamental à l'intérieur duquel doit s'inscrire l'action. Au dessous, dans cette hiérarchie s'inscrit le chois des objectifs stratégiques proprement dits. Ils peuvent être de nature économiques ou non économiques (indiquant qu'ils ne proc�dent pas directement des objectifs économiques primordiaux de la firme sans exclure pour autant des répercussions indirectes sur la poursuit des objectifs économiques). Ils peuvent être multiples. Ils ne deviennent en tout état de cause de véritables objectifs stratégiques que s'ils sont clairement identifies et quantifiés, hiérarchisés et limités dans le temps. Ils se distinguent de la mission par ces attributs et permettent ainsi sa réalisation. "Etre les plus gros, être les meilleurs" ne constituent pas à proprement parler des objectifs stratégiques, mais au mieux des voeux pieux. Il est aussi illusoire et dangereux de penser qu'une entreprise puisse avoir un seul objectif stratégique ou d'imaginer qu'elle poursuive en même temps de trop nombreux objectifs différents. Tout faire pour maximiser un objectif de rentabilité immédiate peut provoquer des répercussions négatives sur d'autres plans comme celui du développement à long terme ou de l'ambiance sociale dans la firme. Viser la réalisation de multiples objectifs peut être aussi délicat car ceux-ci risquent de s'opposer et de rendre impossible le choix de stratégies claires et précises. La solution réside dans le choix de quelques objectifs primordiaux, clairement définis et parfaitement cohérents avec la mission et les valeurs clés de l'entreprise. Les objectifs stratégiques à long terme de l'entreprise sont la base indispensable qui permet le choix et la formulation d'objectifs opérationnels à court terme aux différents niveaux de l'entreprise : par domaine d'activité stratégique, par produit, par secteurs commercial, par usine et par région. Ces objectifs opérationnels tr�s nombreux, de nature essentiellement 11 économique, visent l'obtention de résultats à court terme. Ils peuvent être remis en cause fréquemment en fonction des vicissitudes et des aléas de l'environnement, au moins tous les ans dans le cadre de la procédure budgétaire. Ils doivent être définis de façon décentralisée pour tous les sous-ensembles hiérarchiques de la firme, pour toutes les unités opérationnelles et fonctionnelles qui la composent. En tant que tels ils constituent le socle indispensable de la structure budgétaire. Leur formulation étant décentralisée, ils doivent cependant être négociés avec les niveaux hiérarchiques successifs afin d'être en tous points cohérents avec les objectifs stratégiques globaux de l'organisation. Cette pyramide présente de nouveau la logique stratégique et la hiérarchie décisionnelle : en haut se trouvent les valeurs les plus durables et permanentes, souvent qualitatives, tournées vers le tr�s long terme, qui permettent le choix d'objectifs stratégiques et d'une stratégie pour les atteindre. Celle-ci est alors mise en oeuvre, transformée en action par le biais de politiques reposant sur le choix d'objectifs opérationnels et sur l'utilisation de l'outil budgétaire. Cette logique ne fonctionne que s'il y a une cohérence d'ensemble et entre les différents niveaux de la pyramide. Sous cette condition, il est possible de mettre en place le socle de la pyramide, à savoir l'ensemble des syst�mes de contrôle opérationnels et stratégiques. Ces syst�mes de pilotage permettent de suivre la réalisation des objectifs stratégiques à plus long terme, dans le cadre de la mission prédéfinie. 1.2. Les objectifs stratégiques de marketing Il importe de constater que contraintes et objectifs sont presque synonymes et provoquent les mêmes effets sur l'entreprise. I.ANSOFF définit précisément les trois termes qui interviennent dans le processus de choix d'objectifs stratégiques de marketing : - Les objectifs eux-mêmes sont des r�gles de décision permettant à la direction de l'entreprise l'action vers certaines réalisations et de mesurer le résultats; - Les contraintes sont "des r�gles de décision limitatives qui privent l'entreprise de la liberté de faire certains choix" et qui ne deviennent des objectifs que lorsque celle-ci décide d'aller au-delà de ce qui lui est imposé (exemple : croissance 12 des salaires ou du budget de formation supérieurs aux minima légaux); - Les responsabilités sont "des devoirs que l'entreprise prend à sa charge" et qui ne font pas normalement partie de sa raison d'être ou de sa mission (exemple : définir un projet budgétaire pour participer au financement de certaines causes d'intérêt national ou d'associations caritatives). Afin de sélectionner de véritables objectifs stratégiques de marketing, il est utile d'identifier les différentes parties prenantes qui gravitent autour du syst�me entreprise et qui, en privilégiant les objectifs naturels propres à leur logique spécifique, risquent de lui imposer un ensemble d'objectifs et de contraintes difficilement conciliables (voir typologie des sources d'objectifs stratégiques). TYPOLOGIE DES SOURCES D'OBJECTIFS STRATEGIQUES - Entreprise : impératifs économiques de base; Actionnaires; Dirigeants; Personnel salarié : impératifs sociaux de base; Environnement : responsabilité sociétale. Chacune de ces parties prenantes a son propre objectif et son syst�me d'auto-contraintes spécifique : l'entreprise elle-même, qui en tant qu'entité économique à part enti�re, doit au moins, pour survivre et éventuellement se développer, respecter un certain nombre d'impératifs économiques fondamentaux qui s'imposent à elle comme un véritable syst�me de contraintes. Viennent ensuite les différents groupes d'individus qui sont liés au syst�me entreprise : actionnaires, dirigeants et personnel salarié. Chaque groupe a ses propres objectifs particuliers et égoïstes par rapport à la firme et peut, en les lui dictant, lui imposer autant de contraintes supplémentaires. Le dernier partenaire potentiel dans la définition des objectifs est l'environnement lui-même, soit qu'il impose d'autres impératifs, soit que l'entreprise consid�re comme étant de sa responsabilité d'intervenir directement sur certains aspects de l'environnement pour les corriger et se fixe des objectifs en conséquence (exemple d'une entreprise qui se refuse à fermer une usine dans une zone fortement touchée par le chômage ou qui se délocalise vers une zone économiquement sinistrée pour créer de la richesse et le l'emploi sur place). 13 Au moment de choisir et de formuler des objectifs stratégiques, la firme se trouve dans un noeud convergent de contraintes : impératifs économiques et sociaux fondamentaux, obligation de satisfaire les actionnaires et les dirigeants, et de répondre aux sollicitations de l'environnement. Ces impératifs ne deviennent des objectifs que lorsqu'elle sélectionne ceux sur lesquels elle veut agir et définit la façon dans elle souhaite le faire. La rentabilité est, dans notre syst�me soci-économique une contrainte qui s'impose à toute entreprise désireuse d'assurer sa survie et son indépendance et ne devient véritablement un objectif que lorsqu'elle décide de viser 5 ou 15% de rentabilité des capitaux investis dans les quatre ans qui suivent. Ne pouvant, en général, pas répondre à toutes ces contraintes, la firme se doit de choisir et d'hiérarchiser les objectifs fondamentaux qu'elle souhaite atteindre. Les résultas visés doivent être définis aussi précisément que possible. Mais il est important de reconnaître que, s'agissant d'objectifs stratégiques, il est illusoire de définir le résultat recherché en termes d'optimisation de celui-ci (maximisation du profit ou minimisation d'un coût ou d'un délais). Le choix d'objectifs stratégiques est relativement irrationnel et entraîne la sélection d'objectifs non optimisés au sens économique du terme. Loin de pouvoir fixer des objectifs d'optimisation, les dirigeants doivent se contenter de choisir ceux qui permettent de "satisfaire" un maximum de crit�res. Cette sous-optimisation tient notamment au principe de "rationalité limitée" qui caractérise l'univers dans lequel les chefs d'entreprise doivent prendre leurs décisions. 1.2.1. Les objectifs économiques de base de l'entreprise Ils se résument par trois termes : pérennité, rentabilité et croissance. *Survivre est une constante de toute organisation regroupant des individus, fût-elle à but lucratif ou non. Nombre d'associations ou d'agences gouvernementales cherchent par tous les moyens à justifier leur raison d'être en permanence afin d'assurer la pérennité de l'organisation, quitte à modifier chemin faisant la mission qui avait été assignée à l'origine. *Au-delà de la survie, toute entreprise se doit de viser un certain niveau de performance en termes de rentabilité et aussi de croissance, ces deux objectifs économiques antagonistes mais complémentaires permettent d'ailleurs d'assurer de meilleures chances de survie. Pour continuer à vivre et rester indépendante, 14 une firme doit produire plus qu'elle ne consomme; la différence s'appelant le profit, elle doit s'efforcer d'atteindre un objectif de profitabilité. *Quant à l'objectif de croissance, c'est aussi une r�gle fondamentale du syst�me socio-économique dans lequel nous vivons et qui s'impose aux entreprises. C'est d'ailleurs l'un des moteurs du comportement humain. Dans un environnement où toutes les entreprises recherchent la croissance, une firme ne peut refuser seule cet impératif sinon elle risque de mettre en péril sa propre survie. Elle ne pourrait le faire que sur un espace géographique et pour une durée de temps relativement limitée et sans pour autant être sûre de réussir : rien n'interdit finalement à un concurrent plus entreprenant de venir faire plus et mieux que ce qu'elle fait et remettre en cause ses choix et sa stratégie. 1.2.2. Les objectifs des individus liés à l'entreprise Pour les actionnaires, l'analyse ne peut qu'artificiellement être dissociée de celle des objectifs économiques de l'entreprise puisqu'ils sont souvent, sauf dans les PME familiales, dissociés des dirigeants et n'entretiennent plus par rapport à l'entreprise que des relations économiques et financi�res par le biais de la valeur de l'action et de la valorisation optimale de leur apport en capital. Force est de reconnaître que selon que le choix des objectifs stratégiques tend à favoriser la réalisation des objectifs économiques de la firme ou la valorisation rapide des cours boursiers de l'action, les décisions et les choix stratégiques subséquents sont différents et dans certains cas diamétralement opposés. Exemple, devant une opportunité de rachat d'entreprise, l'analyse économique (celle des dirigeants) peut amener à la conclusion que le rachat de telle firme n'est pas intéressant : secteur peu attractif, tr�s concurrentiel, entreprise en perte de vitesse, etc. La position des actionnaires peut par contre être tr�s positive si, par exemple, les modalités du rachat sont telles (augmentation du capital dans l'entreprise acheteuse et échange d'actions) que l'entreprise achetée dégageant déjà suffisamment de profit pour rémunérer l'augmentation du nombre d'actions, le surplus de bénéfices dégagés ne peut qu'augmenter la valeur des actions possédées par les anciens actionnaires et les rendre favorables à cette décision. Les dirigeants ont aussi des demandes envers l'entreprise, reflet de leurs propres syst�mes de valeur, qui se traduisent par 15 des objectifs personnels économiques ou non économiques et par des contraintes nouvelles qui lui sont imposées. Ces demandes risquent de contrecarrer les autres et de rendre d'autant plus difficile leur réalisation. Les salariés doivent aussi devenir un des partenaires privilégiés dans la définition des objectifs stratégiques de l'entreprise. La firme, entité économique, doit respecter des impératifs économiques fondamentaux. En tant qu'entité sociale regroupant des individus, elle doit respecter aussi des impératifs sociaux de base. 1.2.3. La responsabilité sociale externe ou sociétale de l'entreprise L'environnement ne peut être totalement oublié dans le processus de choix des objectifs stratégiques. La firme est-elle une entité économique au sens limitatif du terme, dont la vocation est de faire un maximum de profit et qui s'acquitte de ses responsabilité vis-à-vis de l'environnement en se contentant de payer des impôts, ou n'est-elle pas finalement un citoyen à part enti�re qui, comme tout citoyen, a des droits et des devoirs vis-àvis de la société dans laquelle elle vit? Ainsi peut se justifier, pour certaines entreprises le financement d'activités ou d'institutions à but non lucratif de caract�re universitaire, médical, scientifique, charitable, culturel ou religieux. 1.3. Rôle et importance du choix des objectifs stratégiques de marketing Le choix d'une stratégie est impossible ou inutile si on ne connaît pas précisément les objectifs poursuivis. Le choix d'objectifs stratégiques clairs et précis revêt une importance cruciale dans le cadre du processus de décision stratégique en entreprise. Ceux-ci présentent les avantages suivants : o Définir et préciser l'état d'esprit dans lequel doit se dérouler l'action de l'entreprise : pour survivre et réussir, toute organisation doit avoir un syst�me de croyances qui doit servir de fondation à toutes ses politiques et ses actions. Pour assurer le succ�s de l'entreprise, il faut adhérer à toutes ces croyances. En d'autres termes, les objectifs stratégiques doivent être la traduction précise des objectifs 16 o o o o socio-économiques fondamentaux de la firme, du syst�me de valeurs des dirigeants et surtout de sa mission; Améliorer l'image de marque de la firme; Améliorer la motivation du personnel; Guider l'action : au-delà du choix d'une stratégie, la formulation des objectifs peut permettre à chacun de prendre des décisions à son niveau en fonction de l'intérêt général, défini et explicité par ceux-ci; Permettre de mesurer et d'évaluer les performances. 1.4. L'objectif de flexibilité stratégique Le choix d'objectifs stratégiques précis, d'une stratégie et d'un plan pour les atteindre doivent permettre d'organiser l'avenir de la firme sur la base du diagnostic interne et externe fait antérieurement, à la lumi�re des tendances conjoncturelles les plus probables. Ces tendances peuvent ne pas se développer comme envisagé, des év�nements imprévus peuvent surgir et mettre en péril les choix antérieurement faits, soit que ceux-ci aient des répercussions négatives sur la rentabilité à long terme de la firme ou risquent de la conduire à la catastrophe, soit qu'ils lui permettent de se trouver face à des opportunités nouvelles et inattendues de développement, d'autres perspectives attractives. Aucune entreprise ne peut avoir raison contre une nouvelle évolution de l'environnement : ce n'est pas parce que celle-ci avait fait un diagnostic précis six mois avant, ayant débouché sur un chois stratégique cohérent et homog�ne, qu'elle doit omettre d'intégrer les modifications qui ont pu surgir dans son environnement tr�s rapidement apr�s la mise en place de ce plan stratégique, et qui peuvent provenir de différentes sources (faillite du concurrent principal, arrivée de nouveaux concurrents étrangers, développement d'une nouvelle technologie, etc.). La flexibilité stratégique peut s'analyser sur deux plans, interne et externe. o L'objectif de souplesse stratégique interne consiste à chercher à améliorer constamment la capacité de réaction de l'entreprise face aux modifications de l'environnement. celle-ci est définie par I.ANSOFF par le degré de liquidité des ressources financi�res de la firme ou, au moins, sa capacité à mobiliser rapidement des ressources financi�res: au bout du compte, la firme ne peut effectivement réagir en face 17 d'une opportunité ou d'une menace supplémentaire que si elle a les moyens financiers pour le faire; o Le besoin de souplesse stratégique s'exprime aussi par la réduction systématique par la firme de son risque de dépendance stratégique et l'affirmation de sa flexibilité externe. Les sous-traitants, trop spécialisés dans leur activité (un produit, une technologie et un nombre tr�s limité de clients), sont des entreprises à risque stratégique tr�s élevé, qui souvent perdent jusqu'à leur indépendance stratégique. Dans ce type d'entreprise, le pouvoir stratégique est en fait transféré aux clients qui, en continuant à donner des ordres ou pas, ont pratiquement droit de vie ou de mort sur l'entreprise. L'objectif de souplesse stratégique externe vise à réduire systématiquement ce risque de dépendance stratégique afin de maintenir ou de retrouver une certaine indépendance quant à son avenir. Ceci passe notamment par des efforts systématiques de diversification : o Du nombre de clients indépendants auxquels s'adresse l'entreprise; o Du nombre de secteurs d'activités ou de segments de marchés avec lesquels elle travaille; o Du nombre de technologies en portefeuille; o Du nombre de produits différents; o Du nombre de fournisseurs : de mati�res premi�res, d'équipement ou d'argent. Au-Delà de cette souplesse défensive qui consiste à protéger l'entreprise contre tout risque de perte d'indépendance, celle-ci peut avoir une attitude plus offensive ou agressive afin de se préparer à participer au développement d'opportunités nouvelles. Ceci passe par l'organisation d'un effort de recherche et développement dans l'entreprise et sa participation à des programmes de recherche sur des technologies émergentes. 1.5. L'écart stratégique et l'écart opérationnel : évaluation des objectifs stratégiques de marketing les objectifs étant défini de mani�re volontariste, il peut subsister une différence, dite écart stratégique, entre le niveau de performance auquel peut conduire la simple extrapolation dans le temps du positionnement stratégique actuel de la firme et son positionnement futur souhaité et exprimé dans le cadre des 18 objectifs retenus quels que soient les crit�res de mesures (voir schéma n°2). La distance entre ces deux positions définit ce qu'il convient de combler par des stratégies appropriées : o Stratégie défensive, de type statu quo qui consiste à conserver la même stratégie mais à optimiser sa mise en oeuvre de mani�re à réduire l'écart opérationnel qui existe entre le niveau de performance que l'entreprise atteint grâce à sa stratégie actuelle et celui qu'elle pourrait atteindre à l'avenir en réduisant toutes ses faiblesses et en s'efforçant de tout faire pour réussir cette stratégie de façon optimale; o Stratégie offensive de développement pour réduire cet écart stratégique : mise en place de nouveaux produits, entrée sur de nouveaux marchés, dans le cadre domestique ou international, et éventuellement diversification dans de nouvelles activités. A ce stade, de deux choses l'une : ou la firme a suffisamment de ressources pour mettre en oeuvre de nouvelles stratégies et des options stratégiques suffisamment attractives existent, ou il est impossible de trouver des stratégies permettant cette réduction de l'écart, et les objectifs antérieurement choisis doivent être revus à la baisse, au moins momentanément. Sauf exception, cet écart est souvent réduit, dans un premier temps, par le chois de stratégies d'expansion, proches du métier actuel de l'entreprise, et seulement ensuite par des stratégies de diversification qui risquent de l'entraîner sur des métiers nouveaux, nécessitant des ressources et des compétences différentes. 19 Graphique n°1 : Pyramide des objectifs Choix socioéconomiques de base Syst�mes de valeurs des dirigeants Culture Mission de l'entreprise Objectifs stratégiques à long terme Objectifs opérationnels à court terme budgétaire Syst�me de contrôle stratégique 20 Graphique n°2 : écart stratégique et écart opérationnel Performance : *part de marché *productivité *bénéfice/action *cas flow * etc. Performance souhaitée Ecart stratégique Diversification Optimisation de l'existant Expansion Ecart opérationnel Performance "Statu quo" 1 2 3 21 N Années Chapitre III : Le processus de la formulation de la décision stratégique de marketing o Définition de la stratégie marketing o Les conditions du choix d'une stratégie de marketing. Section 1 : La stratégie de domaine Les choix de produits (domaines d'activités stratégiques), sont influencés par le savoir-faire antérieur de l'entreprise, par son métier, ou par les aspirations et les compétences du dirigeant dans le cas d'une création. D'une façon générale, deux notions viennent préciser et éclairer les choix : il s'agit d'abord du cycle de vie et ensuite du "portefeuille" des produits. A. Le cycle de vie des produits Ce concept est l'un de ceux les plus utilisés en marketing; il offre de grands avantages, mais aussi certaines limites. C'est à T.Levitt que sont dus les premiers développements sur le sujet. Le concept du cycle de vie repose sur une analogie avec la biologie : les produits connaîtraient une succession d'étapes les conduisant de la naissance à la mort. I. Concept et différentes étapes On retient, le plus souvent, quatre étapes. 1. La phase de lancement C'est la premi�re phase de la vie d'un produit. Celui-ci est lancé sur le marché pour tenter de répondre aux besoins des consommateurs. A ce moment, la concurrence est encore réduite, voire inexistante, mais le coût de revient unitaire reste encore élevé. 2. La phase de croissance Au cours de cette seconde phase, le produit réussit ou échoue. En effet, le marché s'élargit, les capacités de production se développent, le produit est amélioré et acquiert sa forme définitive, le chiffre d'affaires qu'il permet de réaliser augmente rapidement et les bénéfices également, car le prix de revient unitaire a plutôt tendance à décroître. Mais le risque réside dans le fait que des concurrents plus nombreux peuvent se présenter sur le marché. 3. La phase de maturité L'écoulement du produit atteint la saturation. Le marché potentiel a été satisfait et, à présent, seule la demande de remplacement offre quelques possibilités. Le marché peut s'offrire 22 encore à quelques catégories nouvelles d'utilisateurs, grâce à la mise en oeuvre de modifications ou d'améliorations mineures. Au cours de ce stade de vie du produit, la pression des concurrents devient tr�s forte. 4. La phase de déclin Le produit devient vieux et ses ventes déclinent. Il est passé de mode ou s'est trouvé périmé par suite de l'apparition d'un produit plus jeune et mieux adapté. Les capacités de production sont sous-utilisées. C'est l'époque du désinvestissement et de la reconversion. On peut donc résumer les caractéristiques de chaque phase du cycle de vie d'un produit dans le tableau suivant. I II Lancement Croissance Tendance du CA : Croissance Croissance faible forte Profit Négatif Maximum III IV Maturité Déclin Croissance décroissance faible ou nulle Moyen-tend vers zéro Liquidité Besoin Equilibre Surplus Endettement Fort Moyen Nul Stratégie possible Expansion Expansion et Domination segmentation Maintien Segmentation Communication Forte. Faire Forte. Occuper En baisse. essayer. le terrain. bâtir Défensive. développer l'image promotions le marché primaire Négatif Equilibre Nul Désegmentation Liquidation Nulle II. L'adaptation du marketing au cycle de vie Le concept de cycle de vie ne présente aucune utilité s'il n'entraînait pas quelques conséquences sur le plan de la stratégie marketing. A chaque étape correspond des choix stratégiques précis. 1. phase de lancement Lors de cette phase, les ventes s'accroissent lentement en raison des réticences manifestées par le marché et de la limitation des capacités de production. L'adoption du produit n'intervient pas en une seule fois, mais elle se produit au cours du temps, de façon successive. A ce niveau, l'accent est donc mis sur les campagnes 23 de publicité et de promotions sélectives qui s'adressent aux catégories de client�les tr�s réceptives aux innovations. En même temps, le produit est soigneusement mis en place dans le canal de distribution. 2. phase de croissance Le prix reste élevé, sauf si des concurrents apparaissent ou si l'entreprise estime qu'il est souhaitable de mener une politique de pénétration. Le prix de revient commence à diminuer, car la production en grande série permet de bénéficier de lois d'apprentissage; en outre, les coûts de promotion diminuent relativement. 3. phase de maturité Le prix baisse pour résister aux nouveaux concurrents. L'entreprise ne peut maintenir sa part de marché qu'en améliorant le produit et en intervenant sur des segments qui étaient délaissées car trop peu rentables. La gamme est resserrée et la firme devrait innover : nouveau conditionnement, amélioration de l'apparence, des possibilités d'utilisation, etc. 4. phase de déclin Tout se dégrade, à commencer par le chiffre d'affaires. Il faut savoir se dégager du marché au bon moment. Une relance du produit peut être pratiquée, mais elle nécessite des coûts commerciaux élevés et précipite la mort du produit, quand-elle cesse. Un sérieux diagnostic et un audit marketing sont souhaitables pour franchir cette étape dans les meilleures conditions. III. La portée et les limites du concept de cycle de vie Le concept de cycle de vie a fait l'objet, récemment, d'un certain nombre de critiques. 1. Le concept entraîne des confusions A ce niveau, la question principale est de savoir de quel type de cycle l'on parle. Entre le cycle de la variété du produit, de la marque ou de la branche, de graves confusions sont entretenues. On peut ajouter à cela les confusions suscitées par la multiplicité des cycles de vie différents, auxquels est soumis une variété d'un produit d'une seule marque, mais aussi la variabilité des cycles eux-mêmes d'un produit à l'autre. 2. Le concept n'a aucun pouvoir prédictif Tout l'objectif de l'entreprise, à travers cet outil, c'est d'agir sur les bonnes variables, d'adopter la bonne stratégie et de faire en sorte que le produit soit toujours en accord avec une client�le potentielle. De ce fait, le cycle de vie ne permettrait en aucun cas 24 de prévoir, ni sur quelle courbe le produit se situe, ni à quelle étape il se trouve. 3. Le concept est nuisible L'idée même de cycle de vie constitue un stimulant beaucoup trop puissant à l'innovation. La mort des produits fait que l'entreprise, pour survivre, est obligée d'inventer continuellement de nouveaux produits. Ce besoin énorme d'innover ainsi suscité peut être dommageable, dans la mesure où il n'est pas raisonné. Malgré ces inconvénients, le concept reste comme même un moyen d'analyse et de planification pour l'entreprise. Il lui permet de connaître pour mieux comprendre, puis faire preuve d'une attitude active vis-à-vis de l'environnement. B. Le portefeuille de produits En relation directe avec le cycle de vie, l'analyse stratégique a mis en avant la notion de portefeuille de produits. En effet, une entreprise ne g�re pas un seul produit ou une seule gamme mais un ensemble de domaines qui constituent son portefeuille. Chacun des produits fabriqués et vendus connaît une situation particuli�re d'abord en raison de l'étape du cycle à laquelle il se trouve, mais aussi par rapport : - D'abord à la présence des concurrents : dominants ou dominés; - Ensuite aux caractéristiques du secteur; - Enfin aux perspectives d'évolution de l'ensemble du secteur. I. L'analyse stratégique 1. La construction du portefeuille On se sert généralement de deux crit�res pour apprécier les produits. 1.1. L'attractivité du marché A ce niveau, il s'agit d'une variable relativement indépendante pour la firme. Elle exprime, en effet, un certain état du marché sur lequel l'entreprise n'a gu�re d'influence. l'attractivité est ordinairement mesurée par le taux de croissance du marché. 1.2. L'avantage relatif Ici, on essaie d'apprécier la position de l'entreprise par rapport à celle de ses rivaux. Pour procéder à pareille évaluation, on calcule la part de marché relative de l'entreprise : 25 part de marché de l ' entreprise a= 1 part de marché du concurrent le plus proche Si a1>1, la situation est bonne; Si a1<1, la position de l'entreprise est médiocre. Parfois, on se sert du chiffre d'affaires comme moyen de mesure et l'on calcule : chiffre d ' affaires de l ' entreprise a= 2 chiffre d ' affaires du concurrent le plus redoutable Ou bien encore : chiffre d ' affaires de l ' entreprise a= 3 chiffre d ' affaires total du marché Puis, on trace un schéma où figure l'avantage relatif en abscisse, l'attractivité du marché en ordonnée. Portefeuille des produits de l'entreprise Avantage relatif Attractivité du marché Faible Fort Forte A IB II Faible D IV C III On place les produits A, B, C, D, constituant la ligne mise en vente par l'entreprise, dans les quadrants I, II, III ou IV, qui correspondent à chaque cas respectif. Ainsi, par exemple, dans notre schéma : 26 A est un produit situé sur un marché dans la croissance est forte, mais dont la part de marché est faible. Toutefois ce produit est encore déficitaire, car les investissements qu'il exige absorbent d'importantes ressources financi�res; - B est excellent : la croissance est rapide et la part de marché élevée. Les bénéfices sont importants; - C se trouve déjà sur un marché où la croissance est maintenant lente. Cependant, le bénéfice reste tr�s fort; - D semble être en mauvaise position : faible promesse de croissance, part de marché étroite, bénéfice nul, voire constatation d'une perte. Sur la base de telles analyses, les spécialistes ont pris l'habitude de classer les produits en les faisant entrer dans les quatre catégories nommées de la façon suivante, en reprenant les expressions du Boston Consulting Group qui fut à l'initiative de cette démarché. - Classement des produits I "Dilemmes" "Etoiles" IV "Poids morts" II III "Vache à lait" Part du marché Faible Forte 2. L'utilisation du portefeuille 2.1. De la description à la prévision Supposons que nous disposions actuellement de trois produits situés en I, II et III. De l'analyse présente, on passe facilement à la prévision. Classement des produits I II A B A IV III C C B Situation actuelle évolution probable 27 Pour faire face à une pareille modification du portefeuille, modification qui risque d'être néfaste pour l'entreprise, il convient de rechercher une nouvelle stratégie. 2.2. Les stratégies envisageables 1. En phase I, un double choix s'offre aux gestionnaires : a. Une stratégie offensive On va tenter de passer du quadrant I au quadrant II. En d'autres termes, le produit de l'état de "dilemme" va devenir une "étoile". Mais cette opération est onéreuse : elle nécessite l'augmentation de la capacité de production, du nombre de l'équipe de vente, faire de la publicité, etc. b. Une stratégie défensive Si l'entreprise n'a pas les ressources suffisantes, elle peut alors abandonner le marché, cesser la production du produit A. 2. En phase II, il convient de s'efforcer de se maintenir dans cet état "d'étoile". On investit donc encore beaucoup, pour conserver la position acquise. Aussi, on cherche à élargir le marché en prospectant de nouveaux clients, en exportant, etc. 3. En phase III, on ne proc�de plus qu'à des investissements minimes : on cherche à rationaliser la production et à empêcher les concurrents de développer leurs propres parts de marché. 4. Une fois arrivé en phase IV, il ne reste gu�re d'autre stratégie que les désinvestissements, au terme duquel on quitte le marché plus ou moins vite. Bref, à partir de la situation actuelle, on ne se contente pas de discerner l'évolution probable, mais on établit un véritable portefeuille d'objectifs. II. Les orientations stratégiques et commerciales Le portefeuille des objectifs, comparé au portefeuille des produits actuels permet à l'entreprise de dégager des orientations stratégiques (investir, désinvestir, etc.) qui vont se traduire ultérieurement dans des choix commerciaux. On distingue, en général, quatre grandes orientations stratégiques possibles : la spécialisation, l'intégration, la diversification et l'internationalisation. 1. La spécialisation La direction générale intervient dans un domaine connu déjà maîtrisé. M.PORTER estime que, pour mener à bien une stratégie de spécialisation, trois solutions sont possibles, et trois seulement, car toute recherche d'une voie médiane est vouée à l'échec. 28 1.1. La domination globale au niveau des coûts. Un bon moyen pour dominer les concurrents consiste à produire à un coût inférieur. 1.2. La différenciation. Elle consiste en une distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise à créer quelque chose qui soit ressenti comme unique au niveau de l'ensemble du secteur. 1.3. La concentration de l'activité. Ici, la firme s'attaque à un segment précis : un groupe de consommateurs ou un groupe de produits. La recherche et le traitement d'une cible unique lui permet de bénéficier des avantages, soit de la domination des coûts, soit de la différenciation. 1.4. Portée et limites de la spécialisation Avantages - l'entreprise travaille sur un marché qu'elle maîtrise; - la spécialisation est la seule alternative pour les PME à moyens réduits. 2. L'intégration Inconvénients - si le marché se sature, si une modification technologique intervient, l'entreprise n'a plus d'autres axes de développement; La deuxi�me orientation consiste à prendre place verticalement soit vers l'amont du domaine d'activité stratégique actuel, soit vers l'aval. Les avantages d'une telle politique sont nombreux. Avantages pécuniaires Baisse des coûts de contrôle et de coordination interne. Baisse du coût des stocks intermédiaires. Appropriations des marges des bénéficiaires et/ou des clients. Avantages techniques et technologiques Réduction du nombre d'opération techniques. Meilleur contrôle de la qualité. Acquisition des technologies amont et/ou aval. 29 Autres avantages stratégiques Accroissement du pouvoir sur les marchés. Possibilité de jouer avec les prix de cession. Élévation des barri�res à l'entrée. Meilleure adéquation entre les aptitudes de la firme et les facteurs de réussite sur le marché (pour l'intégration-aval). 3. La diversification Cette troisi�me orientation pousse la firme à investir dans des activités ou des marchés hétérog�nes. La stratégie de diversification réduit les risques de l'entreprise. En effet, en intervenant dans plusieurs domaines, celle-ci peut espérer compenser les mauvais résultats supportés éventuellement dans un secteur par la bonne performance réalisée dans d'autres. Produit Marché Ancien Nouveau Ancien Nouveau Spécialisation Diversification du produit (vendre de nouveaux produits sur le même marché) Diversification du Diversification marché (vendre le totale même ou autres produits sur de nouveaux marchés) 4. La diversification L'entreprise peut aussi se développer en faisant appel à la stratégie d'internationalisation. Celle-ci peut s'orienter à l'étranger par simple exportation ou carrément par implantation à l'étranger. 30 Section 2 : La stratégie de marché L'entreprise n'est pas confrontée à un marché, mais à plusieurs marchés au sein desquels des sous-ensembles doivent encore être distingués : c'est la segmentation. De plus, l'offre qui sera proposée aux clients doit l'être au regard des produits concurrents : c'est le positionnement. A- Les marchés de l'entreprise Pour les gestionnaires commerciaux, un marché est composé de l'ensemble des acheteurs (individus, entreprises, organisations, etc.) d'un produit ou d'un service. On peut donc opposer : - Le marché principal : ensemble des produits semblables et directement concurrents; - Le marché environnant : ensemble des produits de nature différente du produit principal, mais satisfaisant les mêmes