La délégation de la prise de décision dans les TPE familiales aux autres membres de la famille salariés est-t-elle un exercice facile?

INTRODUCTION

De nos jours, plusieurs entreprises font leur apparition tous les jours, parmi ces entreprises sont les entreprises familiales qui trouvent aussi leur place actuellement en France. Donner une définition à l’entreprise familiale serait très difficile de fait qu’il s’agit d’une notion large. Pourtant, une définition de l’actionnariat familial pourrait nous fournir ce qu’est une entreprise familiale, selon Vernimmen : « On désigne par actionnariat familial, un actionnariat constitué par les membres d'une même famille depuis plusieurs générations qui, souvent regroupés dans une holding commune, exercent une influence sur le management.» On peut donc conclure que dans l’entreprise familiale, la majorité du capital est détenu par une même famille.

Mais pourquoi les entreprises familiales se créent-elles ?

Il est à remarquer que 60% du tissu économique français est composé d’entreprises familiales[1]  et, si l’on considère qu’en 2009  il y avait environ 2,88 millions d’entreprises dans notre pays (tous secteurs confondus)[2], on peut constater qu’à elles seules ces sociétés familiales sont environ au nombre de 1,7millions … Les entreprises familiales jouent donc un rôle économique de première importance dans les pays, elles représentent jusqu’à 50% du PIB et c’est le cas dans tous les pays, ceci est du au fait que c’est la forme la plus appréhendée du secteur privé.

Et qui sont-elles réellement ?

De renommée mondiale pour les grands groupes tels qu’IKEA, Carrefour, L'Oréal, Samsung, Henkel, LVMH qui sont considérées comme étant des entreprises familiales présentes sur le marché français ayant un capital majoritaire appartenant aux membres de la même famille, et bien d’autres, les informations sont rares voire même inexistantes sur les petites entreprises. Et après de nombreuses recherches à travers Internet tel que TPE.fr,  de revues académiques et même auprès de la chambre de commerce de Grenoble et de la CGPME il s’avère qu’identifier les entreprises familiales, notamment celles des TPE ou Très Petites Entreprises et les PME, de manière précise (taille, domaine, chiffres exactes…) restent un exercice très difficile.  Il est important de faire la différence entre TPE et PME (Petites et Moyennes Entreprises) ; les TPE emploient moins de 20 salariés et les PME entre 20 à 249 salariés. En effet, les informations et statistiques sont très limitées du fait qu’ils ne montrent pas le nombre exact des TPE et des PME familiales en France, les statistiques ne portent que sur les grands groupes, précisément sur les sociétés cotées.  

Ce que l’on peut retirer de ces recherches c’est que 80% d'entres elles sont des magasins ou des artisans de proximité et qu'en Europe 6 PME sur 10 datent  d'avant 1955, elles sont donc très bien implantées sur le territoire du fait qu’elles sont déjà connus de la population en raison de leur notoriété à travers le temps, elles ont déjà leur propre clientèle et disposent des moyens nécessaires pour faire face à la concurrence, ce qui fait que  contrairement aux autres firmes qui ont été créés plus tard,  elles réussissent bien souvent à survivre à la crise. Pour information, la plus ancienne des sociétés familiales existantes est japonaise et se nomme Kongo Gumi qui fêtera cette année ses 1427 années d'existence, 40 générations se sont succédées à travers le temps, c’est son ancienneté qui a fait de cette entreprise familiale une entreprise bien implantée connue de tous. La transmission de la prise de décision a survécu de génération en génération.

Souvent réputées à tort d’être plus performantes et pérennes que leurs consœurs, il est à signaler que l’une des principales raisons pour lesquelles des membres d’une même famille se réunissent et s’associent autour d’un projet économique commun telle que la création d’une société  est indéniablement la volonté de travailler tous ensemble et de faire profiter la famille des profits de ce travail. Ce sentiment est particulièrement fort lors des deux premières générations, en effet nombreux sont les entrepreneurs qui gèrent leur projet avec la collaboration de leurs enfants. Dans la plupart des cas, cette collaboration peut virer à l’échec mais il peut y avoir aussi des cas dans lesquels elle est fructueuse et promettant, il est en fait plus facile aux ascendants de transmettre leur pouvoir aux descendants (enfants) au lieu de le transmettre à des collatéraux ou autres.

De plus, la famille est appréhendée et surtout perçue comme une institution dotée de ses propres codes, règles et mécanismes de gouvernance qui procure donc aux tiers de la famille un sentiment de liberté d’actes et d’indépendance. En fait, la composante familiale prédomine et influence indéniablement la marche de cette même entreprise conférant ainsi ce ressenti de contrôle total, qui est bien souvent le moteur principal de la création d’une société. Les joies de l’autonomie apparaissent donc comme la principale explication de cette création.

Selon une étude datant de 2003 réalisée par le ministère de l’Economie et des Finances, neuf (9) raisons négatives et dévalorisantes quant à la création de son propre business ont été identifiées, l’intérêt pour notre thèse est ici de les dresser et de démontrer comment la perception de l’entreprise familiale par les futurs entrepreneurs permet de dépasser ces réticences.

Ce tableau nous démontre que la création de sa propre compagnie fait l’objet de rejet pour de nombreuses raisons. Parallèlement, la perception qu’à un entrepreneur familial est toute autre et fait l’objet d’attraction, cela s’explique bien souvent du fait que malgré l’indépendance et l’autonomie que recherche tout créateur, notre entrepreneur familial malgré son statut de dirigeant totalitaire se repose bien souvent sur l’appui de sa famille.

L’aventure parait bien souvent séduisante car une éventuelle association entre collaborateurs d’une même famille laisse bien souvent à croire que la réussite est assurée et de ce fait sous estime les risques … De plus malgré les contraintes qu’ils peuvent rencontrer (temps de travail, revenu aléatoire …) il faut savoir que 85% des chefs de société sondés déclarent être satisfait d’avoir entrepris cette aventure et que même 72% ont affirmé qu’ils se relanceraient si c’était à refaire. (Source étude IFOP) L’entreprenariat familial a donc encore de beaux jours devant lui.

Pourtant, un jour ou l’autre, celui qui détient le pouvoir dans l’entreprise familiale doit le léguer, cette transmission de pouvoir est-elle facile ? Comment se déroule cette transmission dans le cas ou la délégation de pouvoir se trouve confrontée à des problèmes ?

Afin de répondre à cette problématique, nous allons nous limiter voir dans la première partie dans les caractéristiques d’une TPE familiale et des liens familiaux qui y existent avant de voir le style de management appliqué dans la deuxième partie.

I-Qu’est ce qu’une TPE familiale

Notre étude sera focalisée dans les TPE familiales du fait que les cas y afférents sont plus intéressants, les liens familiaux sont plus serrés et parmi les firmes français, ce sont les TPE qui constituent les 95%[3]. Avant de voir tous les problèmes pouvant être rencontrés dans ce genre d’entreprise, surtout en matière de transmission de prise de décision, il est crucial de définir les notions relatives aux TPE familiales.

I-1-Délimitation des notions

Deux notions principales entrent en jeu au niveau de notre étude, celle des TPE et celle de l’entreprise familiale.

A-Définition et caractéristiques des « TPE »

Il a été remarqué récemment que les petites entreprises prennent du terrain alors même que les grandes en perdent. La création d’emploi actuelle est assurée par les petites entreprises, contrairement à celle générée par les grandes entreprises.

La définition donnée aux très petites entreprises ou TPE est très variée mais il n’existe pas de définition officielle. Selon le ministère des PME françaises, les TPE sont définies comme étant « les entreprises de moins de 20 salariés dont le chiffre d’affaires est inférieur à 3 millions d’euros. » Au niveau de l’Europe, les TPE sont définies comme étant des entreprises employant moins de 10 salariés. Il est à remarquer que ce sont des entreprises indépendantes, les TPE forment dans un sous ensemble les PME. Les PME sont composées en majorité de TPE réalisant 63% de leur valeur ajoutée.

Une TPE peut être dirigée de façon différente, elle peut être gérée dans le cadre familial, on peut parler aussi de TPE managériale et de TPE entrepreneuriale. Lorsqu’il s’agit d’une TPE familiale, le patrimoine de la société se confond avec celui du dirigeant.

B-La notion d’entreprise familiale et ses alentours

                                   1/ Définition de l’entreprise familiale

Avant tout, il est important de définir ce qu’est une famille, en premier lieu, on peut définir la famille comme étant l’ensemble des personnes qui ont un lien de parenté, un lien de filiation (par exemple les grands parents, les oncles,…), en second lieu, la famille est définie comme étant les personnes vivant sous le même toit c’est-à-dire les parents et les enfants. La définition de l’entreprise familiale peut varier selon chaque auteur.

Selon certains auteurs, une entreprise familiale est une entreprise qui appartient à un individu ou des membres de la même famille, le contrôle étant exercé par un une famille plus ou moins élargie[4]. Dans ce cadre, une entreprise familiale entraîne une transmission de prise de décision à la génération suivante et celle-ci doit poursuivre le contrôle de la société. Une définition de Davis et Taguiri est plus intéressante en ce qui concerne l’entreprise familiale : « l’entreprise familiale est une organisation ou deux ou plusieurs membres de la famille influencent la marche de l’entreprise à travers l’exercice des liens de parenté, des postes de management ou des droits de propriété sur le capital ».

Ainsi, les TPE familiales sont celles dirigées par un individu ou par des membres d’une famille et dont le contrôle est assuré par des membres de la famille, une transmission de prise de décision est dont envisageable de la part de celui qui a dirigé l’entreprise depuis longtemps au moment venu. Une famille collabore mieux à condition que le lien est basé sur des traditions qui leur sont sacrées, l’organisation s’avère plutôt facile et c’est la raison pour laquelle plusieurs TPE familiales réussissent dans leurs affaires et perdurent pendant des années. Il peut être donc confirmer que les TPE sont des entreprises dont les dirigeants auraient une volonté de pérennité organisationnelle voire d’enracinement.

Mais la direction et la transmission de la prise de décision est différente selon le type familial. Ce dernier définit le degré du lien familial existant dans la société et permet ainsi de voir les problèmes qui peuvent surgir en cas de délégation de prise de décision entre les membres de la famille.

                                   2/ Les types familiaux : mesure de l’égalité dans l’héritage familial

Il peut être distingué différentes sortes de famille, leur classification est nécessaire afin de voir le degré du lien qui existe entre les membres de la famille. Le fait aussi est que dans une entreprise familiale, on parle souvent de la succession, l’entreprise familiale constitue pour les membres de la famille un héritage. Ces types familiaux ont été élaborés par Emmanuel Todd, on distingue la famille nucléaire, la famille souche et la famille communautaire.

La famille nucléaire est subdivisée en deux sortes : la famille nucléaire absolue et la famille nucléaire égalitaire. Concernant la famille nucléaire absolue, les enfants sont totalement indépendants dès le moment ou ils se marient, formant une famille indépendante de leur foyer d’origine. Du côté de la succession, les droits sont divisés à travers un testament qui détermine la volonté du défunt. Parfois, l’héritage n’appartient qu’à une seule personne et dans la plupart des cas, cette personne est constituée par le fils. Ce qui est à retenir dans ce type de famille est son indépendance. Les caractéristiques sont les mêmes pour la famille nucléaire égalitaire mais ce qui est différent est que dans celle-ci, l’héritage se partage de façon égale entre les enfants comme son nom l’indique. De par ce système, les relations entre parents et enfants sont conservées du moins pendant la vie des parents.

La famille souche est aussi subdivisée en deux : la famille souche absolue et la famille souche incomplète. La famille souche absolue est l’ensemble d’une famille élargie mais qui vit sous le même toit, ceci s’explique par le fait qu’un des enfants qui se marie reste dans le foyer de ses parents avec son conjoint et ses enfants. Dans la réalité, il s’agit de l’aîné, le but étant de préserver la lignée. Les autres enfants de la famille, s’ils sont célibataires restent aussi dans le foyer, les autres peuvent quant à eux quitter la maison. En fait, c’est le fils qui hérite des maisons et des terres, pour les autres collatéraux, ils peuvent recevoir l’héritage sous une autre forme, une récompense financière par exemple. Certes, l’héritier qui demeure dans la maison des parents est soumis à l’autorité du père de famille. La famille souche incomplète obéit aux mêmes règles que la première mais au niveau de la succession, le partage est beaucoup plus égalitaire.

Quant à la famille communautaire, elle est plutôt égalitaire surtout vis-à-vis de la succession. Tous les fils de la famille peuvent cohabiter avec leurs parents, leurs épouses et leurs enfants, dans le même toit. Il existe ainsi une assurance entre les enfants, en ce qui concerne l’égalité de l’héritage, il est donc possible que tous les enfants puissent collaborer après la mort de leurs parents, par exemple sur un bien ou un patrimoine constituant l’héritage.

Pour cette thèse nous nous trouvons dans le cas des familles communautaires, ce type de famille est organisé autour de pratiques et de règles non formelles avec comme figure de contrôle le père de famille titulaire d’une autorité forte. La concentration du pouvoir est très importante et la légitimité repose sur les valeurs et les traditions. Cette structure familiale repose en effet sur des règles relativement familiales informelles et sont sources de conflit. La forme communautaire de la famille est efficace et adoptée lorsque peu de générations sont impliquées dans le projet économique, l’autorité naturelle du père, la conception égalitaire du partage du patrimoine familial et la volonté de reproduction familiale sont alors source d’avantages concurrentiels du fait de moindres couts d’agences. Aussi, c’est dans le cadre de la famille communautaire que surgit les problèmes en matière de délégation de prise de décision dans les entreprises familiales.

I-2-Conséquences des liens familiaux sur  le Fonctionnement de la TPE : l’altruisme des propriétaires dirigeants

Les liens familiaux peuvent avoir plusieurs conséquences sur le fonctionnement d’une TPE familiale, celles-ci peuvent être positifs mais peuvent aussi être négatifs. Sur une large vision, on peut dire que le lien familial présent au sein d’une entreprise est très avantageux pour celle-ci, on peut dès lors parler d’altruisme de ceux qui dirigent la société, le père de famille par exemple. Le fait est que dans une entreprise familiale, les membres disposent de large pouvoir de décider, ce même si le dirigeant est constitué par une seule personne. Il s’agit d’étudier le gouvernement de l’entreprise à travers le pouvoir que dispose la famille au sein de l’entreprise.

L’altruisme présent dans une entreprise familiale est à la fois considéré comme étant une conséquence avantageuse pour la TPE et comme une conséquence désavantageuse pour elle.

Avant d’entrer dans le vif du sujet, on peut définir l’altruisme comme étant un sentiment qui veut faire plaisir à autrui sans rien attendre en retour. La notion n’est pas très recommandée en matière commerciale, c’est-à-dire en entreprise, du fait que dans cette dernière, l’objectif est de rechercher du profit et non de faire quelque chose de gratuit en raison par exemple de la réciprocité qui existe entre un fournisseur et un client.

Pour mieux expliciter, dès lors qu’une entreprise fait entrer la relation familiale, une catégorie de comportement peut surgir et influençant l’organisation voire même la prise de décision au sein de celle-ci. Le fait est que normalement, une entreprise doit suivre la théorie de l’agence, l’objectif est de générer des profits.

Par rapport à cette théorie qui a pour objectif les récompenses monétaires, l’altruisme provoque des comportements inattendus qui peuvent être contraires alors même que celui ci semble signifier une limite à l’intérêt personnel. La conception de l’altruisme a été vue sous deux angles différentes, en premier lieu, il a été considéré comme étant une source utile du fait que le bien être de tous les individus concernés sont suffisamment liés et ce, positivement. Selon Schulze, l’altruisme parental est une fonction d’utilité qui lie le bénéficiaire et la richesse d’un individu à celle des autres. L’altruisme pousse le dirigeant propriétaire à être l’écoute des membres de la famille, à opérer des bénéfices, à concilier les intérêts de la famille et la croissance de l’entreprise. Ceci est dû par le fait qu’en tant que chef de famille, le dirigeant se trouve dans l’obligation de veiller aux biens de sa famille qui peut être à l’avenir devenir dirigeant de la même société.

Si telles est la conception de Schulze, celle de Salvato est tout à fait le contraire, pour cet auteur, l’altruisme engendre une préoccupation et une adoration non intéressée, il ne demande donc aucun bénéfice personnel en retour, au contraire, il pousse les membres de la famille à se respecter et à s’aimer les uns vis-à-vis des autres , à s’occuper les uns des autres en temps de besoin, et surtout à réaliser des sacrifices.

L’exemple pris par Zahra s’avère intéressant en la matière, les propriétaires qui sont en même temps dirigeants constituent un élément important et primordial au sein d’une entreprise familiale en raison de leur caractère altruiste. Le fait est qu’ils arrivent à mener les membres de la famille à atteindre les objectifs à long terme de l’entreprise malgré le fait que l’opportunisme et l’individualisme restent des comportements à risque.

L’altruisme permet ainsi de concilier les objectifs divergents, c’est-à-dire atteindre les objectifs de la famille tout en assurant le de développement de l’entreprise.

I-3-Le pouvoir et sa transmission dans une TPE familiale

Une définition de ce qu’est le pouvoir est très importante dans ce cadre puisque sa transmission suscite encore d’autres points spécifiques surtout dans une TPE familiale. Selon Pfeffer[5], le pouvoir est « une quantité importante d’influence pouvant induire des événements et la motivation de se servir de cette influence pour atteindre le résultat escompté ». Ce pouvoir est tant recherché au sein d ‘une entreprise, et c’est pareil dans l’entreprise familial. La transmission du pouvoir fait entrer les membres de la famille dans l’entreprise familiale. Le gérant titulaire du pouvoir est souvent le père de famille et à un moment, il se trouve dans l’obligation de donner l’autorisation à certains membres de sa famille de prendre des décisions à sa place, il s’agit d’une transmission de pouvoir. Par contre, les dirigeants sont toujours réticents à transmettre leur pouvoir à leur successeur en détournant la situation et en usant même de ce pouvoir. Ainsi, le successeur est frustré par rapport à cette attitude du gérant et est amené à quitter l’entreprise, il préfère apporter ses compétences ailleurs.

Le pouvoir est transmis aux successeurs lorsque le contrôle managérial des activités, la propriété même de l’entreprise et la stratégie de l’entreprise familiale se trouvent entre les mains de ceux-ci. Les successeurs doivent trouver donc une stratégie de collaboration leur permettant de p faire fonctionner l’entreprise comme auparavant, le dirigeant (le père de famille dans notre cas) peut encore collaborer avec eux, il s’agit du début de la transmission. Cette transmission s’accélère une fois le cédant participe moins à la prise dé décision au sein de l’entreprise familiale, le jour ou il prend sa pension. Mais la théorie n’est pas toujours appliquée dans la pratique, il arrive que le père ne transmet que la gestion à son fils, il garde la propriété de l’entreprise. Par conséquent, les décisions prises par le successeur peuvent toujours subir les modifications du cédant en raison de sa qualité de propriétaire. Des conflits peuvent surgir entre le père et le fils si à chaque fois que ce dernier prend des décisions même mineures, le père intervient.

La réticence du père à céder le pouvoir peut aussi avoir plusieurs raisons. Il a peur de transmettre par peur de créer une dispute au sein de la famille (problème de partage par exemple), il a peut être peur de perdre son identité ou que le statut social de l’entreprise puisse être atteinte par les conséquences de la transmission. Aussi, il peut penser que par la transmission, il va dans le chemin de la vieillesse, c’est-à-dire la mort proche. Mais sachant qu’il peut y avoir aussi une réticence au niveau des successeurs, ils ne veulent pas donner l’impression qu’ils attendent la mort de leur père en se précipitant sur la délégation de prise de décision. Cette résistance prend de l’ampleur jusque chez les collaborateurs qui ont déjà un lien privilégié avec l’entrepreneur.

Et même si dans le cas ou le pouvoir est plus ou moins transmis entre les successeurs, ces derniers peuvent avoir des idées propres à chacun, la différence est due à la personnalité, à la génération, à l’âge et même à l’éducation, des critères qui ne sont pas forcément pareils pour des membres d’une même famille. Ces attitudes différentes entravent même la survie de l’entreprise puisque cette dernière dépend de la collaboration des membres en tant qu’entreprise familiale. Si les membres se trouvent dans des conflits à cause de la transmission du pouvoir par le père, le fonctionnement de l’entreprise toute entière est endommagé.

D’autres tensions interviennent en cas de transmission de prise de décision dans une entreprise familiale, le processus n’est pas si facile comme il peut paraître.

II- Style de management type

II-1-Entreprise familiale et styles de direction

A-    Gouvernance et le contexte de l’entreprise familiale

Au niveau de la gouvernance de l’entreprise familiale, il existe certains facteurs inhérents à la nature de ces entreprises même qui les différencient de celles non familiales. Trois principaux sous-systèmes constituent ces firmes à savoir les propriétaires, la famille ainsi que l’entreprise. Chacun d’eux a son propre fonctionnement et ses caractéristiques. Pour les propriétaires, leurs qualités sont surtout liées à l’aspect patrimonial de l’entreprise familiale.

Ce sont les bénéfices et les plus-values qu’ils peuvent retirer de la société qui les intéressent le plus. La famille quant à elle joue le rôle de cadre qui crée la solidarité et qui procure à ses membres la sécurité. Une famille peut être considérée comme performante lorsque l’égalité, l’unité ainsi que l’harmonie règnent en son sein. Ensuite, pour ce qui est du troisième sous-système qui est l’entreprise, cette dernière répond à des impératifs de productivité et vise à atteindre d’autres objectifs préfixés. L’interaction entre ces trois sous-systèmes est dans la majorité des cas à l’origine de conflits au sein des entreprises familiales. Lorsque par exemple l’aspect familial prédomine, la discipline sera souvent laissée de coté, la performance ainsi que la prise de décision au sein de l’entreprise en seront nécessairement affectées. Par contre si c’est le sous système entreprise qui est mis en avant, les managers peuvent perdre la confiance de la famille, qu’ils soient membres de cette dernière ou non.

Dans la gouvernance, l’essentiel est que la famille sache gérer de manière fonctionnelle les conflits éventuels précités. L’équilibre entre les trois sous systèmes est à rechercher et à établir. A cette fin, il sera nécessaire de mettre en place des structures et des règles qui permettront de préserver l’unité de la famille et qui serviront en même temps de balise à la relation entre la famille et l’entreprise. 

Une entreprise familiale ne peut être considérée comme performante que si elle réponde à trois critères à savoir l’existence d’un projet d’entreprise permanent, d’une gestion professionnelle et la présence d’un groupe familial fonctionnel.

Schéma du contexte d’une entreprise familiale performante

B- La position du dirigeant familial

Dans l’exercice de ses fonctions, le dirigeant familial doit en permanence trouver l’équilibre entre d’un coté la rationalité managériale et de l’autre l’affectivité qui caractérise les relations individuelles. Cela confère à la gouvernance des entreprises familiales un caractère singulier. L’un des principaux traits caractéristiques qui marquent la position du dirigeant familial est en effet la particularité  de sa fonction résultant de l’enchevêtrement des valeurs familiales avec celles de l’entreprise. Il peut y avoir divergences d’objectifs entre les deux parties en présence (famille et dirigeant) or par son appartenance à la famille, le dirigeant aura la possibilité d’imposer ses idées et objectifs aux autres membres de la famille. Qu’en sera-t-il alors de la rationalité des décisions au sein de l’entreprise vu le rôle reculé des autres membres dans la direction de la firme. D’après Gomez-Mejia[6], les relations au sein de la famille dans de telles situations seront alors gouvernées par des critères qui ressortent plus de l’émotion que de la rationalité.

Généralement, le dirigeant familial opte donc plutôt pour le paternalisme. Christian Dufour[7] affirme qu’est paternaliste le dirigeant qui se pose en père bienveillant auprès duquel chacun peut se rendre dès lors qu’un problème ou un controverse intervient. Les styles de direction paternalistes accordent une place très importante à l’affectivité. Toutes les décisions les plus importantes y sont prises par le dirigeant. Dans ces types de management, les subordonnés agissent surtout individuellement pour se faire apprécier par le dirigeant et ce au détriment de l’esprit d’équipe. Ils y sont d’ailleurs incités au moyen d’une récompense ou bien sous la menace d’une sanction.

Le profil d’un dirigeant hédoniste peut également être rencontré chez les dirigeants familiaux. L’hédoniste c’est celui qui est toujours joyeux et aussi chaleureux. Il sait rassurer ses collaborateurs, il sait également reconnaitre les efforts fournis par tout un chacun et leur offre en contrepartie des récompenses. Ce dirigeant dans ses actions privilégie plutôt l’aspect culturel de la gouvernance. 

Quant aux dirigeants qui ne sont pas membres  de la famille, ils sont théoriquement plus efficaces dans la mesure où ils ne sont confrontés à aucun rôle familial quelconque dans l’entreprise, leurs efforts se focaliseront uniquement au niveau des trois rôles classiques de tout manager (actionnarial, managérial et salarial). Seulement, le problème pour eux c’est qu’ils sont souvent considérés comme des menaces surtout lorsque les actionnaires membres d’une même famille sont minoritaires dans l’entreprise. La question de la répartition des pouvoirs constitue un point très important pour la coexistence du dirigeant et de la famille dans l’entreprise. Celle-ci doit être aménagée convenablement afin que les actionnaires familiaux se sentent suffisamment en sécurité dans leur situation et que le dirigeant dispose des marges d’actions nécessaires dans la direction de la firme. 

II-2-La prédominance des liens familiaux sur la compétence

a/ Avantages

Les entreprises gouvernées par des dirigeants familiaux présentent certains avantages dont notamment au niveau économique. En effet, il peut être observé au sein de ces firmes un certain sens aigu de l’économie surtout pour les TPE. Les familles membres de ces dernières mènent généralement un mode de vie simple. Outre ce premier avantage, l’ambiance au travail constitue un autre point positif. Du fait de la préexistence du lien familial, les membres du personnel sont beaucoup plus proches du dirigeant et entre eux ce qui crée une atmosphère propice pour la mise en évidence des talents de chacun. La communication ainsi que la complicité sont très développés dans ces sociétés. Philippe et Nan-Bowless de Gaspé Beaubien résument les avantages des entreprises familiales en ses termes : « les entreprises familiales sont d’habitude plus fiables et moins bureaucratisées, qu’elles entretiennent des liens plus étroits avec leurs clients, leurs employés et leurs fournisseurs. On note qu’elles s’intègrent plus volontiers à la communauté dans laquelle elles œuvrent. Elles sont par ailleurs plus orientées vers le long terme et plus productives, parcequ’on y travaille plus fort »[8].   

b/ Inconvénients

A contrario de ses avantages, l’entreprise familiale a également ses inconvénients. L’existence du lien familial entre la plupart des membres de l’entreprise peut entrainer la mise à l’écart des autres cadres qui ne font pas partie de la famille. Les hiérarchies ne sont pas toujours respectées et ce au détriment de ces « étrangers ». Cependant, d’un autre coté, il peut arriver que d’autres personnes soient considérées comme faisant partie de la famille malgré l’inexistence du lien de sang en raison de leur ancienneté dans l’entreprise et du fait qu’elles y ont toujours été présente depuis que la firme a été dirigée par le père et jusqu’à ce qu’elle ait été transmise aux fils. Ils sont considérés comme des éléments clés dans la mesure où ils ont toujours depuis longtemps contribué à la mise en marche et au fonctionnement de la société. D’autres désavantages peuvent être observés lors des embauches et des licenciements. En effet, lors des recrutements, les membres de la famille sont souvent priorisés malgré l’aptitude d’autres candidats qui sont beaucoup plus compétents. En ce qui concerne les licenciements, ces types d’entreprises éprouvent des difficultés à se séparer de ceux avec qui les membres de la famille ont un lien de parenté même s’ils ont déjà dans de nombreuses occasions manifesté leur incompétence.

II-3-Influence du profil du dirigeant sur le développement de l’entreprise

• Niveau de formation

Il est à préciser préalablement que le niveau de formation du dirigeant joue un rôle important dans le développement de l’entreprise.  Par rapport à son niveau de formation, les dirigeants peuvent être classés en deux catégories principales, il y a le dirigeant artisan puis le dirigeant opportuniste. La première catégorie concerne les personnes qui n’ont pas suivi une formation supérieure approfondie et qui n’ont pas suffisamment d’expériences. Ils seront généralement assez réticents par rapport à toutes nouvelles attributions qui ne correspondent pas exactement à sa compétence originelle d’où ils feront tout pour que l’entreprise ne se focalise que sur son activité originelle. Quant aux dirigeants opportunistes, ce sont ceux qui ont terminé leurs études supérieures et dont la vision est surtout orientée vers le futur. Son autorité est surtout basée sur sa compétence de gestionnaire et il est généralement plus enclin par rapport à une stratégie de diversification. Or, les coalitions familiales sont souvent plutôt conservatiste et leurs actions peuvent entraver la réussite de toute action que ce dirigeant peut entreprendre.

• Expériences antérieures

Les dirigeants expérimentés optent dans la majorité des cas pour la diversification. Tout cadre ayant acquit des expériences enrichissantes dans une ou plusieurs entreprises et après avoir exercés durant une certaine période dans ces entreprises doit avoir pu constater qu’une diversification des activités entrainera la diminution des risques ainsi que l’augmentation du pouvoir de négociation de l’entreprise avec son environnement. La firme maîtrise l’amont et l’aval dans le marché et il devient moins dépendant de ses fournisseurs et ses clients. La classification distinguant le dirigeant artisan de celui qui est opportuniste est encore de mise dans cette hypothèse des expériences antérieures.

• Perception des freins pour le développement

Il n’y pas que le niveau de formation et l’expérience qui influencent le développement de l’entreprise familiale. Les dirigeants opportunistes peuvent opter pour une stratégie de diversification, cependant, la perception de l’évolution de l’entreprise et de l’environnement dans laquelle évolue cette dernière pousse ces dirigeants à plutôt se pencher vers la spécialisation. Ces deux facteurs constituent en effet des freins qui poussent le dirigeant à abandonner ses désirs de diversification. Le problème pour les dirigeants artisans c’est que ces derniers en craignant de perdre le contrôle fait courir à l’entreprise un plus grand risque. Au cas où un concurrent qui détient plusieurs facteurs clés de succès s’attaque au marché, l’entreprise familiale risque de ne pas pouvoir faire face. Le dirigeant manque de compétence en matière de diversification d’où il ne pourra pas mettre en place une stratégie appropriée.

• Motivation personnelle pour le développement

Les motivations personnelles varient d’un dirigeant à un autre. Certains peuvent vouloir assurer la pérennité de l’entreprise, d’autres peuvent viser à assurer le maintient de la réputation de l’entreprise, d’autres peuvent vouloir que la transmission de l’entreprise réussisse et que le nom de famille soir toujours identifié à l’entreprise. L’un des avantages que procure la diversification et qui peut constituer une motivation personnelle pour le dirigeant familial est la possibilité de la création d’emploi pour les membres de la famille. En effet, la création de nouvelles branches d’activités dans l’entreprise la création d’emplois qui seront regroupés dans de nouvelles unités organisationnelles. Les membres de la famille seront les premiers recrutés.

• Style de direction

Au niveau du style de direction, le dirigeant peut opter pour l’implication accrue des salariés en vue du développement de l’entreprise, il peut viser à orienter la stratégie de l’entreprise vers le développement de la productivité. Il peut promouvoir la distribution des pouvoirs dans la gestion de la firme, privilégier la communication dans ses actions ou s’appuyer sur la performance de son système d’information. Le dirigeant peut également être carriériste.

Le carriériste c’est celui qui mise tout sur la réussite professionnelle pour obtenir une reconnaissance sociale. Le terme est le plus souvent entendu sous un sens péjoratif. Afin de jouir plus tard d’une condition de vie convenable, il travaille comme un forçat.

Le gouvernant peut bien être avoir simplement un profil alimentaire. Ceci concerne ceux qui ont pour unique but de se procurer un moyen d’existence, de subvenir à ses besoins essentiels. Dans la direction de l’entreprise, ces personnes acceptent généralement tous les contrats qui se présentent, sans véritablement vérifier l’ampleur de ses engagements.

Il n’existe pas de liste arrêtée des diverses styles de direction et des profils de dirigeant possible et ces derniers varient d’un manager à un autre. Dans certains cas, les gouverneurs d’une entreprise passent même d’un profil à un autre suivant l’évolution des circonstances.

II-4-Les piliers de la gouvernance dans l’entreprise familiale

La gouvernance au sein de l’entreprise familiale repose en effet sur les trois piliers principaux qui sont le propriétaire, le dirigeant ainsi que le conseil d’administration. Elle peut revêtir trois catégories de formes principales, l’entreprise peut être contrôlée par un actionnaire principal ou par une confédération de cousins, la gouvernance peut également être répartie entre frères et sœurs. Ce sont les formes de gouvernances qui sont les plus fréquentes dans les entreprises familiales actuelles.

Lorsque l’’entreprise est contrôlée par un actionnaire principal (dans la majorité des cas par le fondateur même), la propriété est confondue avec la gestion entre les mains d’une seule personne ou dans des cas entre les mains d’un couple. Tout ce qui se passe dans l’entreprise tourne autour de ces derniers. Toute décision doit nécessairement passer par eux et ils ont toujours le dernier mot. Lorsque une même personne (ou un couple) est en même temps propriétaire et dirigeant, il n’y a jamais recours à la délégation de pouvoir, tous doit suivre les idées du propriétaire dirigeant et ce inconditionnellement. Il est à remarquer que le fondateur peut être l’actionnaire principal mais pas nécessairement. L’entreprise peut être remise entre les mains de quelqu’un d’autre.

Dans ces firmes à un seul à un seul actionnaire principal, le conseil d’administration est constitué d’un coté les membres de la famille et de l’autre les proches qui partagent les mêmes points de vue. Il a pour fonction de piloter les actionnaires familiaux et il se charge en même temps du management. La protection des intérêts du dirigeant ne constitue pas dans ces cas de figures une préoccupation majeure dans la mesure où les intérêts patrimoniaux vont toujours coïncider avec ceux de l’actionnaire principal.

Pour les confédérations de cousins, les principales charges et fonctions dans l’entreprise sont réparties entre les mains d’un grand nombre d’actionnaires. Il n’est pas possible dans ces cas que tous fassent partie du conseil d’administration et encore moins s’il y a des administrateurs provenant de l’extérieur dans l’entreprise. Ils doivent choisir ensemble qui vont en faire partie, ils devront alors par la suite s’arranger à ce que les intérêts de tous soient préservés d’où d’ailleurs l’intervention de l’administrateur extérieur est impératif.

Concernant les entreprises dans lesquelles il y a partenariat entre frères et sœurs, la propriété est répartie entre ces derniers. Dans la gouvernance de l’entreprise, ils forment une véritable équipe, une fratrie, qui partage les mêmes visions et les mêmes objectifs. Les frères et sœurs sont en principe sur un même pied d’égalité mais dans des cas, il se peut que l’une d’eux prenne un certain ascendant sur les autres, les termes qui qualifient ce dernier cas sont « primus inter pares ». Les conflits d’idées entre ces personnes sont extrêmement rares dans ces entreprises ce qui n’est pourtant pas bénéfique pour ces firmes. La structure du conseil d’administration dans ces cas doit être adaptée au contexte existant dans l’entreprise d’où il sera généralement fait appel à des administrateurs extérieurs. Ils serviront de modérateurs qui auront pour attributions de préserver la coalition au sein de l’équipe tout en veillant au bon choix des orientations stratégiques.

Pour que toutes les parties impliquées dans la gouvernance de l’entreprise familiale puissent y trouver leurs intérêts, une bonne répartition des rôles est nécessaire. Cependant, cette dernière ne pourra être acquise que si des règles de jeu sont bien établies, rigoureusement appliquées et adaptées aux facteurs extérieurs. Ces règles permettront de s’assurer à ce que tous les acteurs principaux puissent participer aux débats et que leurs voix soient entendues, que tous soient informés de tout ce qui se déroule dans l’entreprise familiale. L’engagement des parties pour le respect des règles est primordial sans quoi ces dernières ne seront que des illusions. 

La structure de la gouvernance dans les entreprises familiales

Source :POZA F. et MESSER T., " Spousal Leadership and Continuity in the Family Firm "

CONCLUSION

En somme, les TPE sont des entreprises qui peuvent employer jusqu’à 20 salariés. Un sous ensemble de TPE crée ce qu’on appelle les PME. En France, le nombre des TPE est considérable et cette forme d’entreprise peut prendre plusieurs formes en ce qui concerne son système de management. Notre thèse concerne les TPE familiales qui sont définies comme étant des entreprises gérées ou contrôlées par des membres de la même famille.

Au sein d’une entreprise familiale, la structure ou le système de vie de la famille en question est importante puisque cela détermine le degré ou l’élan que peut prendre la succession ou le partage de l’héritage dans cette famille. Le fait est que l’entreprise familiale fait partie du patrimoine de la famille et celle ci fera objet de succession le moment venu. Ainsi, il existe divers types familiaux avancés par Todd, il peut s’agit soit d’une famille nucléaire, soit d’une famille souche, soit d’une famille communautaire et c’est au niveau de cette dernière que notre thèse s’intéresse en raison du fait que celle-ci permet de répondre à la problématique. La famille communautaire renferme l’égalité au niveau de l’héritage.

Dans le cadre du fonctionnement d’une TPE familiale, il existe un comportement naturel du dirigeant qui est souvent le père de famille vis-à-vis des membres même de sa famille, celui de l’altruisme. Cette attitude est avantageuse pour l’entreprise si elle ne va pas dans une situation d’égoïsme.

Toutes ces caractéristiques entrent en jeu au niveau de la transmission du pouvoir qui est une notion obligatoire dans le processus normal de l’entreprise. Des problèmes surgissent lorsqu’arrive ce moment ou le chef de famille doit transmettre ses pouvoirs à ses enfants, sa réticence et les problèmes propres à l’entreprise évoqueraient plusieurs difficultés que ce soit entre le père et le fils, entre les membres de la famille, entre l’entrepreneur et ses collaborateurs. Ce n’est pas un processus facile.

Une entreprise familiale doit tenir en même temps compte des intérêts économiques et des intérêts sociaux des membres de la famille. Certes, au début, les membres de la famille sont dynamiques au niveau du développement de l’organisation, plus tard, ils vont être amenés à réclamer leur investissement.

BIBLIOGRAPHIE

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-La certification Qualité à l’usage des TPE-PME-PMI guide de lecture de la norme ISO 9001-2000 – Edition AFNOR – Saint Denis- 2003

-Qualité en mouvement - n° 31 –la qualité dans les très petites entreprises- Dossier

n° 31- 2003

ANNEXES

ANNEXE 1 : Les différentes définitions de l'entreprise familiale

Source : http://.kpmg.fr/fr/press/documents/cp-entreprises-familiales.fr

ANNEXE 2 : La transmission des entreprises familiales en France se passe mal

Des études récentes ont fait apparaître un phénomène très préoccupant pour l’avenir de l’économie française : la transmission des entreprises familiales ne se fait en France que dans la proportion d’une entreprise sur dix.

Seulement 20% des chefs d’entreprises souhaitent transmettre l’entreprise familiale à la génération suivante et, parmi eux, moins de la moitié y parviendront. Ces chiffres montrent que, si l’entreprise familiale reste largement majoritaire en nombre en France : 83% des entreprises et contribue très largement à la richesse du pays : environs 50 % du PNB et des emplois, elle est gravement menacée dans sa pérennité, en particulier dès que les entreprises grandissent en taille. Parce que les problèmes sont différents chez les toutes petites entreprises (TPE) et que les enjeux sont d’un autre ordre, cette étude ne portera que sur les entreprises dont le chiffre d’affaires est supérieur à 1 million d’euros et qui emploient plus de 10 personnes.

D’après une étude KPMG commanditée par le Ministère en 2007, moins de 10% des entreprises de plus de 10 salariés sont transmises dans le cadre d’une continuité familiale. Ce chiffre est particulièrement alarmant lorsqu’il est comparé à d’autres pays d’Europe : Italie 72%, Allemagne 55%, Pays Bas 58% ou d’autres territoires industrialisés : Québec : 50%.

En France, on considère que 40 000 entreprises (environ) sont reprises ou cédées chaque année (source SIREN, février 2004).

Si la part des entreprises de plus de 10 salariés représente 16% du total, le reste étant essentiellement composé de très petites entreprises : TPE., soit une transmission de l’ordre de

6400 entreprises par an pour la catégorie d’entreprises qui concerne notre étude.

La réalité statistique, si tous ces chiffres étaient confirmés, serait que : sur les plus de 6000

PME, ETI et grandes entreprises familiales cédées chaque année, moins de 600 passeraient à la génération suivante, à comparer, à population égale, à plus de 4000 en Italie et plus de 3000 en Allemagne. Le phénomène ne peut, sur longue période, qu’entraîner des conséquences durables sur la position concurrentielle de la France par rapport à ses voisins.

Mais, après tout, est-ce si grave ?

Beaucoup d’observateurs diront qu’il est bon que le capital circule, que de nouvelles forces vives viennent régénérer des entreprises à bout de souffle.

Par ailleurs il est certain que beaucoup de transmissions familiales se passent sans problème particulier, d’autant plus aisées pour les familles à enfant unique.

Paradoxalement Le France en Europe bénéficie d’un taux de natalité élevé, ce qui devrait lui procurer un avantage concurrentiel sur le plan économique.

Parce qu’elle ne sait pas organiser collectivement le partage du patrimoine privé constitué par ses entreprises familiales entre les générations, elle se prive de cet atout, empêtrée dans un ensemble compliqué de règlementations et d’absence d’anticipation, qui n’a peut être pas d’équivalent en Europe.

Pour prendre conscience de la gravité du problème, il faudrait unifier les points de vue des acteurs publics et privés sur la question de la transmission. Cette unité de vision n’existe pas aujourd’hui.

Source : Rapport à Hervé Novelli écrit par Olivier Mellerio dans le document intitulé « Transmission de l’entreprise familiale »

ANNEXE 3 : Statistiques sur les TPE et PME en France

Source : http://www.laboiteverte.fr/statistiques-sur-les-tpe-et-pme-en-france

ANNEXE 4 : Travailler en famille, ça ne s'improvise pas

TRAVAILLER avec les membres de sa famille, une pratique réservée aux petites structures artisanales et commerciales ? Certainement pas. D'ailleurs, ce mode d'organisation est dominant dans l'économie (voir infographie) et touche aussi bien les PME que les dynasties industrielles (Peugeot, Wendel), la grande distribution (Mulliez), la mode (Sonia et Nathalie Rykiel) ou la technologie (Ubisoft et les cinq frères Guillemot). Ce qui change peu à peu, c'est le regard porté sur ces entreprises. « Il y a dix ans encore, les entreprises familiales n'étaient pas étudiées, reconnaît Christine Blondel, directrice du Centre international Wendel pour l'entreprise familiale à l'Insead. Ce sujet renvoyait une image un peu vieillotte. » Cela n'a pas empêché la chercheuse de se consacrer pleinement au sujet et d'en récolter aujourd'hui les fruits. Au cours optionnel pour les étudiants de MBA s'est ajouté un programme spécifique de quatre jours. Une formation dispensée à Fontainebleau mais aussi à Singapour, où Christine Blondel a rencontré des entrepreneurs australiens, sri-lankais et d'Arabie saoudite soucieux de faire perdurer leur société. Les difficultés à transmettre une entreprise familiale ont poussé ces dernières à se regrouper au sein de réseaux internationaux comme le Family Business Network (FBN), où elles échangent leurs expériences. « Seules 3 à 4 % des entreprises familiales passent la barre de la troisième génération, explique Olivier de Richoufftz, directeur exécutif de FBN. Même si ce chiffre paraît faible, les entreprises non familiales de plus d'un siècle sont encore bien plus rares. » L'association propose également un cercle spécifique pour les futurs repreneurs (Next Generation) où les héritiers peuvent évoquer entre eux leurs difficultés. Le poids des émotions

Si la question de la transmission est aussi délicate, c'est qu'elle ne répond pas qu'à de simples impératifs économiques, les émotions sont essentielles. « Dans ces sociétés-là, il faut un bon CEO au sens de chief emotional officer », résume Olivier de Richoufftz. Contrariétés, secrets de familles, inimitiés tenaces peuvent être ravageurs. Pour le psychanalyste et spécialiste du leadership Manfred Kets de Vries, travailler avec ses parents peut s'avérer délicat. « Il ne s'agit pas de généraliser, explique-t-il, mais les transitions père-fils sont souvent les plus délicates. Une figure très dominante aura souvent un effet castrateur sur son fils. » Selon lui, les choses se passent souvent mieux avec une fille pour peu que son père ne l'infantilise pas trop pour lui laisser la succession. Pour Christine Blondel, la difficulté tient à la présence de trois cercles dans ces structures : la famille, l'entreprise et l'actionnariat. « Le problème vient souvent de la confusion de ces sphères qui ont des logiques, des implications affectives et des horizons de temps bien différents », souligne-t-elle. Elle se rappelle ainsi l'embarras d'un chef d'entreprise, mieux payé que sa soeur moins impliquée dans la société. Ce qui le gênait c'est qu'elle allait disposer d'un revenu moindre pour financer les études de ses enfants. Plutôt que de l'augmenter de manière injuste, la solution est passée par la création d'un fonds familial permettant de financer les études des enfants. Aucun cercle n'a ainsi été lésé. « Gérer une société familiale, c'est assez compliqué mais pas beaucoup plus qu'une autre », estime pour sa part Luc Darbonne, PDG de Daregal. Sa société plus que centenaire (voir page 6) fait figure de bon élève de la gouvernance familiale. Un conseil de famille gère les questions familiales tandis que le conseil d'administration où il est le seul représentant familial suit la bonne marche de la société. Pour couronner le tout, une charte familiale consigne toutes les procédures. Les enfants de la famille rédigent actuellement ce document qui traite aussi bien des conditions d'entrée dans la société que des stages à effectuer ou la répartition des dividendes.

Source : http://www.lefigaro.fr/emploi

ANNEXE 5 : Nombre d’entreprises selon la taille en 2007

Source :www.insee.fr