« Les caractéristiques du marché aérien »

« Les caractéristiques du marché aérien « 

 

Année 2012/2013 

 

Table des matières 

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 

I. Étude de marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 

II. Structure du marché aérien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 

A. Le modèle de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 

Les concurrents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 

Les entrants potentiels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 

Les offres de biens de services de substitutions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 

Le pouvoir de négociation des fournisseurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 

Le pouvoir de négociation des clients. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 

B. Les limites du modèle de Porter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 

III. Comportement des compagnies aériennes . . . . . . 10 

A. Stratégie de domination par les coûts. . . . . . . . . . . . . . 10 

B. Stratégie de différentiation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 

C. Stratégie de niche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 

Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 

 

Introduction 

Dans le contexte concurrentiel actuel du marché aérien, les plus grandes firmes ont cherchées à diversifier leurs services ou à se rapprocher les unes des autres. L’alliance entre Air France et KLM en est le parfait exemple. Cependant, depuis l’arrivée des compagnies low cost, les majors comme Air France connaissent une concurrence d’autant plus importante. De ce fait, elles s’adaptent et tentent de nouvelles stratégies pour récupérer certaines parts de marché perdues ou essaient de profiter de leurs expériences par exemple. Pour mieux comprendre ces interactions, on peut se demander quelles sont les différentes caractéristiques de ce marché aérien ? 

Dans un premier temps, nous allons analyser le marché d’Air France pour en arriver à étudier la structure du marché aérien par le biais du modèle de Porter. Enfin, nous allons analyser les différents comportements adoptés au sein des compagnies aériennes (stratégies de domination par les coûts, stratégies de différentiations et stratégies de niches). 

 

I. Étude de marché 

Aujourd’hui en France, le paysage du marché du transport aérien évolue pour faire une place de plus en plus grande aux compagnies low-cost. En quelques années, des compagnies comme EasyJet se sont développées, avec comme modèle Southwest Airlines, pionnier du transport aérien à coût réduit. 

Le marché français est dominé par Air France, compagnie historique française, détenue en partie par l’Etat. 

Air France aujourd’hui, c’est 189 destinations, 380 avions, et 60 000 employés. 

On distingue deux types d’offres majeures sur le marché. D’un coté, les offres classiques, proposées en grande majorité par Air France. Ce sont des offres à coûts fixes pour chaque client. Cette offre contient en général tout ce dont le passager à besoin (place numérotée, bagage incluse, collation, etc.). 

C’est sous l’impulsion d’une nouvelle demande que les compagnies low-cost se sont développées. 

En effet, les consommateurs, qui cherchent toujours à optimiser leur budget ont facilité l’insertion de nouvelles compagnies dans ce qui semblait être un monopole. 

Voici les caractéristiques des compagnies low-cost, qui font leur succès :

* Ces compagnies utilisent en général un seul type d’avion, souvent des Boeing d’occasion qui représente des couts réduit d’exploitation. L’entretien en est aussi facilité, c’est un des points de base permettant aux compagnies de réduire leurs couts. A l’inverse chez Air France, les avions renouvelés régulièrement et de nouveaux modèles sont souvent proposés aux clients (Concorde, A380). 

* Une seule classe est disponible pour les clients, ce qui réduit les coûts d’exploitation 

* Les aéroports utilisés pour décoller ou atterrir sont des aéroports secondaires, réduisant ainsi les encombrements et les redevances aéroportuaires 

* Les procédures sont simplifiées au maximum, afin d’effectuer un gain de temps et donc d’argent. Ainsi, les procédures nécessaires pré-embarquement (achat des billets, distribution des informations) sont avant tout effectuées sur internet ou par courrier. La vision première des compagnies low-cost se manifeste dans chaque domaine géré. 

* Afin d’obtenir une diminution de la masse salariale, elles emploient des personnels polyvalents, versent des salaires minimaux, mais introduisent une prime de productivité et un intéressement au capital de la société. 

* Elles proposent un service très réduit à bord et des prestations payantes. 

La crise de 2008 a amplifié la demande envers les compagnies low-cost. En effet, après deux années de baisse du transport aérien, la demande s’est amplifiée et aujourd’hui Air France doit réagir si la compagnie veut garder ses parts de marché. 

C’est dans ce sens qu’elle a crée une compagnie rattachée, Transavia, lui permettant ainsi d’être présente dans la catégorie classique et dans celle des low-cost. L’offre s’adapte à la demande face à la pression des consommateurs et surtout du chiffre d’affaire à gagner qu’ils représentent. 

Bien connaître la demande est important car cela permet d’adapter l’offre, d’optimiser son réseau. 

Le profil des clients adaptent du low-cost tend aussi à changer. En effet, ce ne sont plus seulement les foyers modeste qui en profite, mais aussi les classes plus aisées de la population qui prennent part au à l’accroissement du marché du low-cost aérien. 

Malgré tout, la demande semble se stabiliser et ne plus progresser. Le marché semble arriver à son équilibre. 

 

II. La structure du marché aérien 

Dans un marché concurrentiel, une entreprise doit disposer d’un ou plusieurs avantages sur ses concurrents pour espérer faire perdurer son activité dans des conditions favorables. Le but recherché est la préférence des consommateurs pour ses propres produits ou services à ceux des autres firmes. 

A. Le modèle de Porter : les 5 forces du marché. 

La théorie de Michael Porter établit que dans tous les secteurs, bien que différents, les actions des entreprises sont orientées par des rapports de force qui s’établissent entre 5 acteurs. 

Ces acteurs sont : les clients, les fournisseurs, les concurrents, les entrants potentiels sur le marché et ceux qui offrent des produits de substitution. 

Animés par la volonté d’exercer leur pouvoir, chaque acteur influence la profitabilité et l’intensité concurrentielle à travers les rapports de force du secteur d’activité dans lequel il agit. 

L’entreprise se doit donc de connaitre parfaitement ces rapports pour sa pérennité et pour élaborer ses stratégies. 

 

Détaillons chacun des acteurs de la théorie de Porter. 

Les concurrents 

Les concurrents sont des entreprises qui se disputent un même marché pour assurer une augmentation de leur part de marché ou pour maintenir tout simplement leur position. 

Pour se concurrencer les entreprises utilisent différents moyens tels que la politique de prix, l’innovation, la publicité, les investissements en recherche et développement etc. 

Le marché aérien connait essentiellement une concurrence oligopolistique. 

 

L’intensité concurrentielle se détermine par plusieurs facteurs : 

* L’importance quantitative des concurrents, leur taille et leur pluralité. 

Plus les concurrents sont présents en grand nombre sur le marché, de taille équivalente et équipés de manière égale, plus le secteur est instable. En effet, un secteur où aucune firme n’a imposé ses normes, risque de voir entrer une entreprise qui viendra perturber l’équilibre du marché déjà précaire et bouleverser sa rentabilité potentielle. 

Air France connait 5 principaux concurrents en Europe, à savoir Lufthansa, Iberia Lineas de España, British Airways, Ryanair et Easyjet. Tous ses concurrents sont fortement présents sur le marché aérien, avec des compagnies en fort développement ces dernières années telle que EasyJet (chiffre d’affaires en 2011 égal à 3,452 milliards de livres). 

 

* Les barrières d’entrée et de sortie dans un marché 

Lorsque les barrières à l’entrée sont peu existantes, l’entrée de nouvelles entreprises est plus facile, provoquant une augmentation de l’intensité concurrentielle du marché. A l’inverse, lorsque les barrières à l’entrée sont fortes, les entreprises ont du mal à pénétrer dans le marché, ce qui freine son intensité concurrentielle. 

Lorsque les barrières à la sortie sont fortes, les entreprises sont en quelques sortes forcées à rester sur le marché et à accentuer leurs efforts pour maintenir leur position ; l’intensité concurrentielle est donc importante. A l’inverse, lorsque les barrières à la sortie sont faibles, les entreprises peuvent partir plus facilement si elles ne sont plus en mesure de maintenir leur position et l’intensité concurrentielle diminue. 

Le marché aérien est relativement accessible car connait des barrières à l’entrée faibles. Néanmoins, ce marché souffre d’un manque de transparence. 

* L’attrait du secteur conditionné par les perspectives de développement 

L’intensité concurrentielle est forte dans la mesure où les perspectives de développement sont importantes. En effet, les entreprises seront plus attirées par un marché prospère et donc plus nombreuses à s’y implanter. 

Le marché aérien est un marché attractif car en perpétuel développement, ce qui favorise la concurrence. 

* Les économies d’échelle et les frais fixes 

Lorsque les frais fixes sont importants (dépenses indépendantes de la production d’une entreprise), le marché est moins rentable pour les entreprises qui y entrent. Le risque d’imposer des frais fixes importants : une baisse de la rentabilité du marché causée par une guerre des prix due à l’utilisation maximale des capacités de production. 

De même, lorsqu’un secteur est sujet aux économies d’échelle, il attire un plus grand nombre de concurrents. Néanmoins, les nouveaux entrants peuvent être pénalisés lorsque les entreprises déjà implantées sur le marché réalisent des économies d’échelles. En effet, ces firmes disposent d’un avantage concurrentiel que les nouveaux entrants ne pourront obtenir qu’après une implantation de plusieurs années sur le marché. 

* La nature des biens vendus aux consommateurs 

Lorsque les produits vendus sont banals (achat fréquent et consommation rapide), ils sont source de diminution de la rentabilité du marché. Ainsi, l’intensité concurrentielle diminue. En effet, ils sont vendus à des prix compétitifs et les entreprises ont tendance à réduire leur marge pour diminuer le prix des produits et augmenter leur part de marché (guerre des prix). 

Lorsqu’il s’agit de produits périssables, une intensification du phénomène est perceptible : les entreprises doivent écouler leurs stocks rapidement. 

Les entrants potentiels 

Les entrants potentiels sont des entreprises qui menacent les entreprises déjà présentes sur le marché d’y entrer. 

Qu’est ce qui influence l’entrée dans un marché ? 

3 principaux facteurs influencent la décision des entrants potentiels : 

* Leurs ressources : plus les ressources financières, humaines ou matérielles sont considérables et aisément mobilisables, plus les entreprises auront de facilités à s’implanter dans un marché. 

* Les caractéristiques du marché d’origine des entrants potentiels : lorsque le marché sur lequel se trouve l’entreprise est peu profitable, a de faibles perspectives de développement, elle est logiquement attirée par d’autres marchés qui peuvent répondre à ses attentes. 

* Les caractéristiques du marché à conquérir : le potentiel entrant analyse alors les perspectives de développement, les éventuels concurrents, les barrières à l’entrée ou à la sortie ou encore le caractère stratégique du marché. 

 

Les offres de biens ou services de substitution 

Quels sont les acteurs susceptibles d’insérer des biens ou services de substitution sur un marché ? 

Lorsque les entreprises d’un secteur connaissent une avancée ou un transfert technologique, elles profitent des cet avantage pour offrir aux clients des biens ou services de substitution voire de remplacement à ceux d’un autre secteur. En général, ces apparitions sont plus courantes lorsque le marché manque de différenciation des biens et services proposés. 

Les conséquences ne sont pas toujours une disparition des biens ou services de remplacement sur le secteur d’origine. Au contraire, on observe souvent une augmentation de la concurrence 

Le pouvoir de négociation des fournisseurs 

Les fournisseurs agissent fortement sur les structures du marché : se trouvant en amont du secteur, ils agissent sur sa rentabilité à travers la fixation des prix, la qualité des biens fournis et les délais de livraison de ces biens. 

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est influencé par différents facteurs : 

* Moins les fournisseurs du secteur sont nombreux, plus ils ont de l’influence. En effet, ils peuvent se permettre de plus contrôler le marché (ils se rapprochent de l’oligopole, voir parfois du monopole). 

* Plus le chiffre d’affaires engendré dans un secteur est considérable, moins celui du fournisseur le sera. En effet, les fournisseurs seront plus à même de négocier les tarifications, les délais de livraison et la qualité des biens fournis pour perdurer dans le marché. 

* Les clients deviennent plus dépendants des fournisseurs si ceux-ci leurs fournissent des biens spécifiques. 

 

Le pouvoir de négociation des clients 

Le pouvoir de négociation des clients est influencé par différents facteurs : 

* La force du client : s’il est important, le client sera en position de force. En effet, il sera plus à même d’imposer ses normes puisqu’indispensable à la pérennité du fournisseur. 

* Le rôle de l’acheteur vis-à-vis du client final : si l’acheteur dispose d’une certaine proximité avec son client final (c’est le cas en grande distribution), il détient un fort pouvoir de négociation. 

* L’importance des marges dans l’industrie du client : le client, qui souhaite conserver ses marges, aura tendance à négocier davantage si les profits marginaux de l’industrie en question sont plus faibles. 

* L’efficience du secteur du fournisseur : les biens ou services vendus appartenant à un secteur en difficulté entraineront une position de force du client qui sera libre de faire fonctionner la concurrence pour acquérir de meilleurs prix. 

 

B. Les limites du modèle des 5 forces de Porter : un modèle statique. 

Le modèle de Porter peut être contesté. En effet, c’est un modèle statique puisqu’il admet une certaine pérennité à l’avantage concurrentiel, ce qui n’est pas véridique. En effet, les avantages concurrentiels, lorsqu’ils existent, ne sont pas acquis sur du long terme ; au contraire leur durabilité est souvent brève. 

A la suite d’un retour sur investissement qui suit une phase de croissance, les concurrents lancent généralement une offre rivale venant amoindrir les effets de l’avantage concurrentiel. 

La solution est donc de constituer perpétuellement des avantages concurrentiels pour ne cesser de pérenniser son activité et sa profitabilité. 

 

III. Comportement des compagnies aériennes 

A. Stratégie de domination par les coûts 

 

Une entreprise entreprend une stratégie de domination par les coûts dans le but de mettre à disposition à des clients des biens ou des services dont le prix est plus intéressant que ceux que la concurrence propose. Pour pouvoir mettre en place une stratégie de ce type, l’organisation cherche avant tout à réduire un maximum ses coûts (coûts administratifs, commerciaux, de production, etc.). Si celle-ci y parvient, elle obtient un avantage concurrentiel. 

Une firme dispose de plusieurs moyens pour mener à bien une stratégie de domination par les coûts. Si celle-ci à une taille assez importante, elle peut se concentrer sur la taille critique et donc sur le seuil technologique et commercial pour placer des barrières sur le marché, empêchant ainsi la menace de nouveaux entrants. La taille critique correspond à la taille minimale dont a besoin une firme pour avoir sa place dans un marché et de commencer à se développer. Le seuil technologique correspond à la nécessitée de posséder des produits de technologie avancée lorsque le marché est innovant. Le seuil commercial est atteint lorsque l’entreprise possède une part de marché suffisante pour rivaliser avec ses concurrents. Elle peut également réaliser des économies d’échelles : Produire plus pour réduire les coûts par unité produites ce qui aura pour effet réduire les prix qu’elle propose aux clients. L’entreprise peut aussi délocaliser pour réduire les coûts de travail et être à proximité des matières premières. Cette dernière méthode permet également de réduire les frais de transports et d’augmenter les pouvoirs de négociations auprès des fournisseurs. Enfin, il est également possible d’externaliser certains services (ou même sous traiter une part de la production) et de jouer sur la marge commerciale lors de la vente du produit (en diminuant la marge commerciale sans modifier le coût de revient, il est possible de faire baisser le prix de vente). 

 

Air France fait face à une concurrence directe des low cost, qui proposent des billets à des tarifs souvent plus avantageux grâce à leurs stratégies de domination par les coûts. En effet, comme le prix du carburant est à peu près similaire à toutes les compagnies aériennes, les low cost vont diminuer le personnel à bord et réduire certains services (comme les repas par exemple) pour diminuer leurs coûts en vol. Ils vont également baisser le coût par siège en proposant des atterrissages dans des aéroports secondaires ce qui leur permet de payer moins de taxes. Des économies d’échelles peuvent être également réalisées dans la formation du personnel ou encore sur l’entretien des appareils. 

Cependant, cette stratégie ne fonctionne pas forcément comme voulue. En effet, les ripostes peuvent être nombreuses de la part des majeurs tel qu’Air France. On peut parler de l’effet d’expérience que la firme possède et qui lui permet d’éviter des erreurs et de proposer de la qualité et du confort à ses clients. La firme peut aussi se lancer dans une guerre des prix sur certaines destinations également. 

 

B. Stratégie de différenciation 

 

On parle de stratégie de différentiation lorsqu’une entreprise met en exergue une ou plusieurs qualités de son produit, dans le but de le différencier de la concurrence et le rendre unique aux yeux des consommateurs. Généralement, les firmes qui décident de mettre en place cette stratégie vont augmenter le prix du produit en question et vont justifier cette hausse par les caractéristiques uniques de celui-ci. En se lançant dans une stratégie de différentiation, les coûts engendrés par celle-ci doivent être compensées par ses bénéfices, sinon il n’y‘a aucun avantage concurrentiel. Ile existe trois sortes de différentiation : stratégies de différentiation par le haut, par le bas et de rupture. La première, aussi appelée sophistication, consisté à augmenter plus les prix que les coûts et placer le produit dans le « haut de gamme «. La seconde, aussi appelée épuration, consiste à proposer un prix plus bas accompagné d’une qualité considérée plus basse par rapport à la concurrence. Ainsi cette stratégie va plutôt cibler les personnes qui ne recherchent pas forcément une qualité supérieure. La dernière stratégie, aussi appelée rupture, qui consiste à proposer en même temps une qualité jugée supérieure à un prix plus bas. Si l’entreprise y parvient, elle obtient un avantage concurrentiel conséquent. 

 

Air France différentie ses services des autre compagnies aériennes en proposant par exemple un confort supplémentaire, un repas à bord, un programme de fidélité (flying blue), un système de gestion de relation client développé, etc. La compagnie aérienne possède aussi d’un avantage concurrentiel d’ordres quantitatifs grâce à sa fusion avec KLM. Les compagnies de low cost utilisent plus une stratégie de différentiation par le bas (ou stratégie d’épuration). En effet, ils proposent des vols à prix réduit avec moins de services que propose Air France par exemple. 

 

C. Stratégie de niches 

 

Lorsqu’une firme n’a pas la possibilité de dominer au sein de son marché en utilisant des stratégies de domination par les coût ou de différentiation, celle-ci peut opter pour une stratégie de niche (ou stratégie de focalisation). Celle-ci est souvent utilisée par les PME car la firme en question va se focaliser sur un secteur étroit et bien défini. Ainsi, la firme peut profiter d’une concurrence plus faible et de marges plus conséquentes des biens ou services qu’elle propose. Choisir cette stratégie peut généralement faire développer l’entreprise et la faire rentabiliser dans certains cas également. En effet, en concentrant ses efforts dans un secteur particulier, les entreprises possèdent une part de marché plus conséquente et peuvent même prétendre à une certaine exclusivité. Une fois la stratégie de concentration entamée, il est possible de se concentrer soit sur les coûts soit sur la différentiation au sein du segment ciblé. 

 

Du fait de la concurrence très importante qui existe entre les compagnies aériennes, celles qui étaient fragiles et peu rentables ont été très rapidement écartées du marché ou « absorbées « par les plus grandes. On peut parler de la fusion entre KLM et Air France et aussi des participation perçues de la part de CSA et SABENA, qui ont permis de mieux contrôler le marché et de renforcer sa position au sein de celui-ci.

 

Conclusion 

A travers cette étude du marché aérien, nous avons analysé ses conditions de bases, sa structure, et enfin les stratégies possibles et mises en place par les compagnies aériennes, notamment Air France. 

Tout ceci nous a amené à constater une recrue d’essence de la concurrence sur le marché aérien, amenant Air France à déployer de nouvelles stratégies afin de pérenniser son activité. 

Actuellement, Air France a pour projet de concurrencer les compagnies low-cost, proposant 16 nouveaux trajets en France à des prix alignés sur ceux des concurrents (comme EasyJet). Néanmoins, comme démontré dans notre analyse, une stimulation de la demande provoque une volonté d’entrer de nouveaux concurrents, venant perturber la stratégie d’Air France qui devra, à terme, diminuer encore ses prix pour rester compétitif. 

Quelles seront les perspectives de développement d’Air France dans un milieu toujours plus concurrentiel à la suite d’arrivée de nouveaux entrants ? Les stratégies mises en place par la compagnie seront-t-elles profitables à long terme ?