STRATEGIE BANCAIRE La stratégie Section 1: Qu’est ce que la stratégie ?

« STRATEGIE BANCAIRE La stratégie Section 1: Qu’est ce que la stratégie ? 1- Aux origines de la stratégie La notion de stratégie trouve ses origines dans le domaine militaire.

Le terme stratégie est en effet dérivé du grec stratêgia qui signifie « commandement d’une armée ». La stratégie est l’art de conduire une armée et d’utiliser ses troupes d’une façon à remporter une victoire.

La stratégie implique donc une démarche qui doit tenir compte des actions des adversaires et qui a pour objectif de les surpasser. Le concept de stratégie d’entreprise est véritablement apparu dans les années 1960. 2- L’évolution de la stratégie d’entreprise En 1962, Alfred Chandler définit : « La stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs de long terme d’une entreprise, l’adoption de moyens d’action, et l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs fixés ».

Cette conception de la stratégie reposait essentiellement sur une approche interne du développement de l’entreprise. L’entreprise s’est alors trouvée dans un environnement concurrentiel et la prise en compte de ce dernier est devenue essentielle.

Pour se développer, l’entreprise doit désormais surpasser ses concurrents et donc obtenir un avantage concurrentiel. 2 STRATEGIE BANCAIRE 3- Définition actuelle de la stratégie d’entreprise « Avec pour objectif la réponse aux attentes des parties prenantes et l’obtention d’un avantage concurrentiel, la stratégie consiste en une allocation des ressources et engage l’entreprise sur le long terme en configurant son périmètre d’activité ». Cette définition met en avant l’importance de la prise en compte des attentes des parties prenantes de l’entreprise.

Les parties prenantes sont directement intéressées par la création de valeur de l’entreprise car elles dépendent d’elle pour atteindre leurs propres buts ; elles vont donc chercher à l’influencer.

Ainsi l’entreprise dépend de ses parties prenantes pour atteindre ses propres objectifs, en particulier sur la création de valeur. Les parties prenantes internes regroupent le fondateur, le dirigeant, les managers et l’ensemble des salariés.

Les parties prenantes externes sont composées des actionnaires, des clients, des distributeurs, des fournisseurs, des groupes de pressions et de l’État.

Pour élaborer sa stratégie, l’entreprise doit repérer les attentes de chaque partie prenante et les hiérarchiser en fonction de leur influence sur la création de valeur de l’entreprise.

Les rapports de forces entre les différentes parties prenantes influencent donc la stratégie de l’entreprise.

Par exemple, une pression dominante des actionnaires conduit à rechercher une rentabilité de court terme parfois au détriment du développement de l’entreprise sur le long terme. Exemple Le groupe Bonduelle est actuellement dirigé par Christophe Bonduelle, membre de la famille fondatrice de l’entreprise au début du XXe siècle.

Le groupe est coté en bourse depuis 1999, mais la famille Bonduelle demeure propriétaire de plus de 55 % du capital, ce qui limite la pression des actionnaires « boursiers ».

Ce sont les dirigeants familiaux qui élaborent la stratégie de l’entreprise.

Bien sûr ils tiennent compte de leurs fournisseurs partenaires de légumes, des attentes des consommateurs et des grandes et moyennes surfaces qui distribuent leurs produits, des actions de l’État qui en matière de santé mettent en avant la consommation de cinq fruits et légumes par jour et qui en matière de soutien à l’activité industrielle en 3 STRATEGIE BANCAIRE France apportent des dettes financières aux entreprises qui ne délocalisent pas leur production. Au-delà de la prise en compte des objectifs des parties prenantes, cette définition souligne : • que la stratégie engage l’entreprise sur le long terme, c’est-à-dire qu’elle a un impact sur plusieurs exercices comptables ; • qu’il convient de déterminer le montant des ressources financières et humaines affectées un objectif stratégique ; • que la stratégie agit sur le périmètre d’activité de l’entreprise.

Celui-ci permet d’établir la gamme de produits réalisés par l’entreprise ainsi que sa zone de chalandise ou couverture géographique.

Il détermine également ce qu’elle réalise en interne et ce qu’elle confie à d’autres entreprises ; • que la stratégie a pour but d’obtenir un avantage concurrentiel. 4- L’objectif de la stratégie : Obtenir un avantage concurrentiel 4.1- La notion d’avantage concurrentiel Pour créer davantage de valeur que ses concurrents, l’entreprise cherche à maîtriser les facteurs clés de succès (FCS) de son secteur d’activité.

Les FCS sont les caractéristiques de l’environnement que l’entreprise doit maîtriser pour survivre et s’imposer. 4.2- Un avantage concurrentiel durable Lorsque l’entreprise développe un avantage concurrentiel fondé sur un modèle économique rentable, ses concurrents vont chercher à l’imiter.

Aussi doit-elle avoir une vision dynamique de son avantage concurrentiel et chercher à le maintenir, voire même à l’amplifier.

L’avantage concurrentiel doit être durable afin de permettre à l’entreprise d’assurer sa pérennité. 4 STRATEGIE BANCAIRE Exemple Les innovations d’Apple sont largement copiées par ses concurrents.

Aussi pour maintenir son avantage concurrentiel fondé sur l’innovation, Apple augmente-t-il régulièrement ses dépenses de R&D.

Le budget R&D d’Apple a ainsi doublé entre 2007 et 2010 et a été globalement multiplié par quatre sur les dernières années.

Afin de fidéliser sa clientèle et de montrer le caractère innovant de ces produits, Apple consacre également un budget important à la publicité.

Ainsi, Apple maîtrise mieux que ses concurrents la mise sur le marché de produits innovants. 5- La stratégie selon le modèle VIP (Valeur, Imitation, Périmètre) Nous pouvons résumer, les trois dimensions fondamentales de la stratégie par le modèle VIP (Valeurs, Imitation, Périmètre). Selon ce modèle, la stratégie consiste à répondre à trois grandes questions : • Comment l’entreprise crée-t-elle de la valeur, ou quel est son business modèle (modèle d’affaires) ? La réponse à cette question a permis de déterminer quelle doit être l’avantage concurrentiel de l’entreprise. • Comment éviter que les concurrents imitent ce modèle de création de valeur ? La réponse à cette question permis de conserver son avantage concurrentiel. • Sur quel périmètre l’entreprise doit-elle agir ? La réponse à cette question permet de déterminer la gamme de produits de l’entreprise, son étendue géographique et les activités qu’elle va réaliser en interne par opposition aux activités qu’elle confiera à des prestataires extérieurs . 5 STRATEGIE BANCAIRE Section2 : L’élaboration de la stratégie 1- La prise de décision stratégique L’élaboration de la stratégie demande aux dirigeants et aux managers de prendre des décisions stratégiques.

Une décision est stratégique lorsqu’elle implique l’entreprise sur le long terme. De nos jours, ce critère unique de long terme ne suffit plus à caractériser les décisions stratégiques dans un environnement plus complexe et en perpétuelle évolution.

Ainsi les décisions stratégiques sont-elles prises : • Dans une situation d’incertitude plus grande, puisque, d’une part, la crise bouleverse les données économiques et sociales et que, d’autre part, les évolutions technologiques accélèrent l’innovation ; • Dans un environnement plus complexe qui demande la prise en compte de nombreuses parties prenantes ; • Dans une approche globale et systémique de l’entreprise, qui va au-delà d’une approche par type d’activité ou par fonction. • En tenant compte du passé de l’entreprise, des décisions stratégiques précédentes ayant un impact sur la situation actuelle de l’entreprise.

C’est en ce sens que la prise de décision stratégique est considérée comme irréversible ou difficilement réversible. Globalement les décisions stratégiques sont des décisions complexes. 6 STRATEGIE BANCAIRE 2- La stratégie est-elle déduite ou construite ? Pour élaborer la stratégie de l’entreprise, selon les partisans de la stratégie déduite comme M.Porter, il est primordial de partir de l’analyse de l’environnement de l’entreprise.

Cette analyse, qui se traduit par la réalisation d’un diagnostic externe, permet de détecter les facteurs de l’environnement les plus importants pour l’entreprise, ceux qui auront un impact sur sa survie et son développement. L’environnement de l’entreprise est constitué de menaces, mais également d’opportunités, qu’il faut identifier afin de déduire ce que l’entreprise doit faire pour contrecarrer les menaces et saisir les opportunités. La stratégie de l’entreprise est donc déduite des menaces et des opportunités identifiées dans son environnement. Exemple C’est pour répondre aux attentes des consommateurs et des pouvoirs publics en matière de développement durable que Renault se lance dans la fabrication de véhicules électriques. Depuis le milieu des années 1990, les approches de l’élaboration de la stratégie qui met en avant l’importance de la capacité interne de l’entreprise connaissent un essor. Selon ces dernières, regroupées dans le modèle des Ressources et des Compétences, la stratégie doit se construire à partir de ce que sait faire l’entreprise. Les entreprises peuvent alors modifier leur environnement, se créer de nouveaux marchés en s’appuyant sur des ressources et compétences rares.

De nombreuses entreprises maîtrisant des technologies innovantes ont ainsi pu créer de nouveaux marchés, comme c’est le cas dans le e- commerce, la communication téléphonique, ou les secteurs du son et de l’image. 7 STRATEGIE BANCAIRE Exemple Apple s’appuie sur ses ressources et compétences pour développer des produits innovants comme l’iPad, qui créent de nouveaux besoins sur le consommateur.

Il renforce ainsi sa stratégie fondée sur l’innovation en matière de produit, d’utilisation et de design. Au-delà du débat théorique, la pratique de l’élaboration de la stratégie conduit sans doute les stratèges à puiser dans les deux démarches.

Il est indispensable de tenir compte à la fois de l’environnement, tout.... »